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定位找点，用好绩效考核“导向仪”

A大学是一所有着三十多年办学历史的民办高校，从一所不知名的职业学院跻身为省内第一所民办本科高等院校，A大学的人力资源管理工作也逐步走向科学化、规范化、高效化。

A大学在成立之初便建立了与绩效考核相关的管理办法，时至今日，已经形成了较为完善的绩效管理体系，并于每年年底进行年度绩效考核。

A大学的绩效考核分部门考核和岗位考核两部分。

部门考核又分为教学部门考核和职能部门考核，涵盖了常规工作、重点工作和创新工作三部分考核内容，占比分别为60%、30%、10%（见表1—表2）。部门考核结果作为部门领导和本部门教职工本年度评优选先和下年度工资调整的主要依据。

岗位考核分为中层管理干部岗位、教师岗位、辅导员岗位、教辅岗位和行政岗位五类，从德、能、勤、绩、廉等方面进行综合业绩考核。岗位考核结果分为优秀、良好、合格、基本合格四个等级，对应比例为优秀10%、良好30%、合格50%、待提高10%。考核结果将作为本年度评优表彰、晋职、晋级、职务任免以及薪酬调整的依据之一。

从表面上看，A大学的绩效管理体系是比较完善的，但在每年的考核实践中，各种问题仍层出不穷，绩效考核并未发挥出“导向仪”的作用。具体表现在以下四方面。

部分领导没有意识到绩效考核对于组织、部门以及个人的重要性，对绩效考核的认识不够全面。加之各部门年底工作较为繁忙，多数部门未能在规定时间提交考核材料，或存在表格填写不规范、应付检查等问题。各岗位职工参与度不高，重复性工作使得部分老教职工“免疫”，认为绩效考核对教学、学生管理等工作并不会产生太大的影响，因此不愿意在考核工作上付出太多精力，不去反思不足，更谈不上基于反思进行相应的改进了。

表1A大学教学部门考核指标

表2A大学职能部门考核指标

从发放通知到提交材料，中间并没有给被考核部门预留充分的准备时间。要在短短半个月时间内完成所有部门和岗位的考核，考核工作因时间紧而流于形式；考核者在走访各部门时，仅有一个多小时时间听取汇报、核查资料，想要在这么短时间内发现深层次问题根本不可能；被考核者年底工作繁忙，为了应付考核临时修文件、补制度，全然感受不到考核的激励作用。另外，组织部门、考核部门与被考核部门之间沟通协调不畅，对考核工作的整体安排、考核指标、考核内容存在分歧，考核结果的准确性和公平性也有待考量。

部门考核和岗位考核未能覆盖部分重点内容，整体上考核内容不够明确。

在部门考核中，考核指标重点不突出，更新不及时，与学校年度重点工作、部门考核指标联系不紧密；学校各职能处室根据各自要求制定不同的考核指标，分别对教学部门进行考核，给二级学院带来较大的工作压力；部分考核指标存在交叉，因此产生推诿等问题。

在岗位考核中，按照优秀10%、良好30%、合格50%、待提高10%的比例强制划分等级。教师岗位和辅导员岗位整体年度工作较为突出，但强制抽出10%的“待提高”比例，让他们产生强烈的不安全感，对队伍的稳定性产生负面影响。

对于部门而言，考核结果只是对本部门年度考核工作的一个结果评定，缺乏绩效沟通和反馈，忽视了绩效考核在促进教学、科研、学生管理工作乃至实现学院、全校工作目标中的重要作用；考核方未能与教职工进行及时、定期、真诚的沟通，对于考核过程中存在的不足和后续的改进方向，未给出有价值的反馈。绩效考核与薪酬调整、职务职级等的联系也不够密切。这种“一过式”的绩效考核严重挫伤了教职工的积极性和创造性。

从某种意义上来讲，A学校的绩效考核工作并没有真正发挥出“导向仪”的作用。

提高组织绩效最为有效的途径就是进行科学的绩效管理，将绩效考核做细、做实，切忌“走过场”。A大学要解决绩效考核过程中出现的问题，应着力打造完善的绩效管理体系，形成“绩效计划→绩效实施→绩效考评→绩效反馈”的良性循环。明确学校在目前和未来有什么战略规划，想要实现什么目标；构建相应的指标体系，确定衡量教职工工作开展得好与坏的标准并进行有效监测；逐级传达组织战略目标，通过考核小组、部门领导与教职工的有效沟通，一方面要对绩优者给予及时认可和适当的奖励；另一方面，要与绩差者及时沟通，帮助他们分析问题产生的原因，找到改进的方向。

绩效计划是绩效管理的起始，也是启动绩效管理和实施绩效战略的关键。所以，制订绩效计划时，一定要从组织实际出发，避免目标因过大过空而无法执行落地。在制订绩效计划过程中，要做好以下三方面工作。

确认三类信息。为了确保绩效计划的顺利实施，A大学应提前确认学校信息、部门信息和个人信息，组织者、考核者和被考核者都应该明确知晓学校的中长期规划、年度重点任务、部门年度目标以及教职工个人目标，并将个人目标和学校整体目标结合起来。

加强多方沟通。通过全校教职工大会普及绩效管理理念，使大家对这项工作足够重视；部门召开专题会议，进一步加强全体教