家族企业管理创新的路径.pdfVIP

家族企业管理创新的路径

家族企业是一种范围极广、种类繁多、应用普遍的企业组织形式，即便是在

现代企业制度比较成熟的美国，90％以上的企业仍然属于家族企业。家族企

业不仅在欧美大陆十分普遍，而且在亚洲各国也非常盛行。改革开放后，民

营经济逐渐成为中国经济的主流，家族企业得到了迅速发展。这主要源于家

族企业的固有优势，比如集权决策效率高、亲情内聚力强、反应速度快、执

行力强、心理契约成本低、恩威并用效果好、家长示范效应强、经营文化传

承性好等。但是，目前我国大多数家族企业仍存在着产权关系不清晰、管理

制度不规范、治理结构不到位等严重缺陷。面对知识经济时代和经济全球化

的挑战，我国家族企业面临的最为迫切的问题就是管理创新。管理创新是家

族企业弥补上述缺陷的基本选择。根据国内外家族企业的成功经验，我国家

族企业的管理创新有以下几种路径可供选择。

调整经营战略

随着我国民营企业的发展，家族企业的竞争优势将从低成本竞争向

差异型竞争转变，增长方式从数量扩张型向集约型转变，发展模式从封闭型

向开放型转变，产权结构由一元化转变为多元化，管理模式将克服家族的束

1

缚走向规范化和科学化，经营领域也逐步走向国际化。概言之，我国家族企

业必将走向专业化、规范化和国际化。因此，我国家族企业面临的一个关键

问题就是经营战略的调整。可以说，经营战略的调整好坏决定着企业的未来

成败。比如，方太从“点火枪大王”转型为“抽油烟机大王”，吉利从多元

贸易转向中低挡轿车，太太药业从保健品行业进入药品行业，这些都是成功

转型的典范；万象集团由鲁冠球的女婿领衔在美国成立分公司，大力拓展海

外市场，同样为公司赢得了更大的业务增长空间；格兰仕在实施成本领先战

略和专业化战略的基础上，还成功实施了国际化经营战略，其销量的70％来

源于海外市场；正泰采取集中性战略和专业化战略，全力经营低压电器，打

造电器品牌，获取了巨大的规模经济；德力西走多元化之路，业务涉及电器、

贸易、酒店、房地产等领域，在差异化和范围经济方面获得了显著优势。

推进制度创新

家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、公司治理结构规

范化。良好的公司治理结构能够有效利用制度安排的互补性，选择一种降低

代理成本的机制，控制代理风险。这样既能保证经营管理层拥有足够的经营

权，使企业能够在瞬息万变的市场活动中及时把握商机，又不致使出资人失

去对财产的最终控制，双方各得其所，但关键是如何在出资人和经理人之间

找到一种平衡机制。

家族企业要克服家长制的弊端，从人格化的社会网络交易转向非人格化

的制度性交易，推进制度创新。首先，要加大产权制度的改革力度，有效地

2

融合社会资本，实现资本的社会化；其次，要借鉴国外大企业的管理经验，

实行专业化管理，正确对待职业经理人，激励和发挥他们的才干；第三，要

积极规范治理结构，引进现代管理理念和专业管理技术。

传统家族企业的治理结构与现代市场经济体系具有尖锐的矛盾。家族企

业治理结构不是建立在商业原则的基础上，其组织行为不是依据市场原则，

而是依据伦理规范；维系企业生存和发展的不是利益关系，而是个人之间的

情感和血缘关系。在这种治理结构下，就容易形成“家长”的实际管理素质

与现代管理者角色需求的矛盾。因此，家族企业要在坚持现代公司法人治理

结构的前提下，结合家族企业的实际情况，引进现代企业管理制度，建立规

范的法人治理结构，这是家庭企业制度创新的重要内容。

引进职业经理人

传统的家族制管理是制约民营企业做大做强的“瓶颈”。传统的家族制

管理在企业创业初期是比较有效和实用的管理方式。但在企业具备一定规模

后，在向国际化、集团化、规范化方向发展的过程中，就暴露出诸多局限和

不足。这时，家族企业必须引进职业经理人，推行职业化管理，将所有权与

经营权适度分离，赋予经理人一定的经营权，并建立相应的经理人激励约束

机制，这是家族企业转型的必要手段。

一见钟情，互相猜疑，不欢而散，被人们称为国内职业经理人的三步曲。

话虽尖刻，但却是现实的写照。解决问题的根本出路是中