【案例】流程体系诊断与优化报告.pptVIP

流程改进—标杆基准标杆基准XX现状项目改进描述树立行业或相关行业的标杆基准，学习业界标杆的成功经验和方法以标杆为基准设置流程绩效目标和提升计划。对标杆基准进行跟踪研究积级学习大众公司新产品设计和马自达公司生产准备的管理经验；目前在学习标杆管理只体现在个体能力的提高，学习者没有在公司或部门内作转化培训，将个体能力转变成系统能力的提升建议：确定明确的学习标杆，要求学习者在部门或公司内作培训转化工作，并将转化后的经验在流程中固化下来XX流程体系诊断流程改进—协调平衡协调平衡XX现状项目改进描述流程改进时应同时梳理和协调上下游流程和接口流程，确保流程间的协调和平衡在学习和引进大众公司、马自达公司等管理经验时，可能导致新产品设计和生产准备流程上下游流程的不协调建议：在学习和引进业界成功流程管理经验时要关注流程改进后与相关流程的协调平衡XX流程体系诊断XX流程能力评估Level5：流程核心为业界标杆，流程高效灵活，经常超越客户期望Level4：流程持续优化，客户感到满意，建立流程为导向的组织结构Level3：有流程管理机制，定期测评和改进流程，但跨部门协调难，有效率越来越低趋势Level2：有文件化流程规定，但不了解流程运行绩效，未建立流程优化与管理机制Level1：没有明确的流程状态，凭经验做事，流程在个人大脑中XX的流程能力处于弱3级能力，流程管理体系已经建立并逐步完善，但跨部门协调难，流程效率不高。流程优化总体报告项目回顾流程优化总论目标流程优化目标流程分为新建立的流程和优化的流程建立的新目标流程优化的目标流程战略规划流程战略动态测试流程：年度经营计划与预算管理流程产品与技术规划流程产品生命周期终止流程：流程体系评审与改进流程组织体系设计与调整流程投资项目管理流程：产品设计流程生产准备流程工艺设备采购流程人力资源开发流程标注表示XX公司流程小组主导设计，由全息顾问提供指导支持的流程；其余为由全息顾问主导优化和设计的流程。本次项目建立的新目标流程简述（1）序号流程名称初始状态项目成果1战略规划没有文件化的流程没有职能战略规划战略渗透不足，相关部门不了解必须的规划信息建立了文件化的完整的战略规划流程明确了战略渗透要求，为相关部门作职能规划提供必要信息2战略动态测试没有文件化的流程没有系统的进行动态测试指导建立文件化的和系统的动态测试流程3年度经营计划与预算没有文件化的流程将预算管理等同于经营计划建立文件化的、支持战略目标实现的经营计划和预算管理流程4产品与技术规划没有文件化的流程没有系统进行产品与技术规划建立文件化的完整的流程本次项目建立的新目标流程简述（2）序号流程名称初始状态项目成果5产品生命周期终止没有文件化的流程没有明确进行过产品的终止决策建立文件化和职责明确流程6流程体系评审和改进没有文件化的流程以问题为导向进行流程评审评审方法较单一建立文件化的以战略目标为导向的流程评审要求提供完整和系统的表单和操作说明7组织体系设计与调整没有文件化的流程没有职能战略规划造成人员需求预测不准确，从而影响定编准确性建立文件化和完整的流程，明确管理部与各职能部门的职责8投资项目管理没有文件化流程没有对专项投资和固定资产投资的进行分类管理对项目缺乏有效的过程监控和评价将专项投资与固定资产投资分类管理明确了项目过程监控和评价的要求和方法1、产品设计流程优化2、生产准备流程优化新产品失败的典型原因不是以市场为导向，而是以产品为导向，缺乏详细的市场调研和分析，导致产品开发中途夭折或者开发出来的产品完全没有市场；没有以顾客为中心；对于市场进入壁垒分析不够；没有进行竞争分析。实验室式的产品开发，最终只能导致产品缺乏竞争优势；没有进行预研，出现关键技术障碍，无法突破；成本太高，难以形成规模；更多的原因是产品开发过程管理的问题。如产品开发各个阶段缺乏严格有效的评审机制，问题逐步积压到后续阶段，使得开发成本剧增，远远超出当初的预算；缺乏有效的团队激励机制，开发效率低下；没有进行有效的知识沉淀，技术复用程度差；各部门之间协作混乱，产品迟迟推不向市场等等。产品设计流程改进的基本原则新产品开发的目标改善产品项目的成功率或/及效果产品经价格改善或/及成本降低改善利润率改进的基本原则与公司总体业务战略挂钩的清晰目标（高级管理者、规划部、产品部合力制订新产品开发目标，以下为准则：公司战略、市场与科技潮流、内部能力）多职能参与的产品研发小组（研发应该跟市场、销售、生产