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供应链管理原则

一、连接原则

涉及公司、供应商、第三方服务提供商之间的战略、策略和操作连接，连接性包括了供应链合作伙伴间其他形式通讯、IT、Internet的重要作用。该原则实际上是其他原则的基础。连接性原则在实施中具有战略性，因为它处理供应链关系的规划连接、可见性、架构。在每日运作水平上，它是策略性的，处理供应链合作伙伴之间的策略性决策制定过程。

二、协同原则

与连接性原则一样，协同性可以关注战略、策略、或者运作决策制定。该原则使供应链伙伴通过整合组织间的规划和决策制定，建立了他们之间的更近的连接。真正的协同是扩展供应链的进行中投资。需要所有的参与者更好的理解每个供应链合作伙伴的角色、业务过程和期望。协同不仅在好的时期出现，而且更可能在差的时期出现。作为学习过程中的进行中投资项目，协同持续地对供应链关系提供支持。该投资并不遍及所有的客户和供应商，而是主要为关键合作伙伴服务。

三、同步原则

可以类比为交响乐队，具有不同的部分——弦乐、打击乐等——协调地演奏以后的预期效果。在供应链中，需要公司的外部和内部进行类似的协调努力。供应商、制造上、销售和营销、财务、客户都在供应链的“交响乐团”中扮演重要的角色。在内部和外部的供应链合作伙伴间，界面必需是无缝的、无摩擦的和透明的。通过连接性原则和协同，同步性在战略、策略和运作层次发生。

同步性原则提供了将供应链作为水平流动模型而不是传统的“命令－控制”结构进行思考的方法。这一模型的完全实现将允许公司和供应链伙伴减轻系统中的瓶颈、消除缓冲库存、在供应链中更有效的应用非存货资产。这一原则需要尽早抓住原始需求数据，尽可能获得需求时间——同时在供应链网络中分配这些信息。为了确保同步模型，第一层、第二层和第三层都可能需要需求数据。此数据也可能对第三方物流提供商有用，因为他们可以有效配置运输能力，准确的估算仓储需求。

四、杠杆原则

需要关注核心客户，核心供应商和核心3PLs。这并不意味着所有有资格的供应商或者客户不需要仔细关注。原则实际上建议，增加的资源应该投入到批量更大的和更关键物件的供应商。在过去10年内，很多公司已经通过合理化其供应商基础，获得了明显的成本缩减。通过将特定物件的供应商的数目从7个减少到2个，可以更容易地同步供应商界面。从而进一步导带来了成功的JIT递送战略、协同规划和更有效的总体运作。类似地，对核心客户和第三方物流的关注可以提供同步的战略、策略和运作机会。第四个原则表明，公司应该聚集并且将其资产集中于高杠杆性和高回报的机会，即投资于核心供应商、客户和第三方物流。

五、可测原则

可测性在此处指公司开发供应链业务过程集合的能力，这种业务过程可以被添加的供应商、客户和第三方物流提供商复制，该原则需要在定制性和可测性之间平衡。成功实施该原则的公司可以建立核心供应链过程，这些过程在添加供应链合作伙伴时可以以最小的变动被复制。这些过程也可以移植到更大的客户或者供应商基础上，而只需要很少的改动。没有供应链管理者希望为20个不同的账户运行20个不同的分销系统。但是有些核心客户可能需要特定的软件报、代码、JIT过程或者安全标签。注意除非供应链解决方案是可测的、定制需求将会摧毁杠杆能力和同步能力，因而降低整个供应链的效率。