【21页PPT】PMC生产计划管理培训教材.pptxVIP

2025/5/23;;;;;很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象。

症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统，生产指挥中心管控力度不够，随意性强。

随着企业规模的日益庞大，会更加混乱，甚至形成恶习性循环的困境。

因此需要加强制度建设，自销售部门至生产部门，建立健全管理制度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。;;在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动，所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能的方法有：;长期机器产能不足时，可考虑延长工种工时或新增设备来提升产量，对于生产要素，综合考虑成本及生产效率等因素，可最终决定是延长工种工时还是新增设备。;生产计划管理_均衡销售计划与生产计划;1、生产型企业

依产销关系分为：存货生产型与订货生产型

存货生产型

强调按照既定计划生产，销售部门依某省市场状况及销售方法，做好销售预估，并依此来设定最低成品存量，开展系列生产。

订货生产型

接到客户订单后，再开始安排生产。

;2、计划的拟定

销货计划

不论存货生产型还是订货生产型，销售部门每年均某省市场调查，并进行预估，并充分考虑客户类别、产品类别、订货类数、交货时间等因素，拟定年度各月销售计划，才是生产工作正常开展的根本。

月计划

每个月的20日左右，销售部门提出次月的销售（出货）计划，这个出货计划应考虑订单状况及生产部门的实际负荷状况，月底之前，销售部、技术部、供应部、生产部对销售部提出的次月销售（出货）计划进行评审，销售部最终确定相对详尽的计划，技术部确定技术研发（调整）计划，供应部确定采购计划，生产管理部门提出次月生产计划，同样考虑订单状况与生产部门的产能状况，销售部门、生产管理部门、技术部门进行“产销协调”以确定生产任务，此外要求生产部门应留出一定的时间（一般在5%左右）空间以备追加紧急订单。

除年度、月度计划以外，销售与生产部门应做好周计划、日计划，确保计划执行周期尽量短，以便对全局有一个更精细的掌控，出现问题也可及时补救。;3、工作任务指派

生产单位

生产计划确定后，生产部门应以班组为单位，排定班组生产计划,同一件产品，生产流程时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅，班组与班组间保留一定的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。;4、编制生产计划前准备事宜

1.物料是否齐备

2.熟悉公司产品、了解产品加工工序

3.材料使用途径

4某省市场需求

5.了解员工动态、机器的正常运作一级物料齐套状况

6.生产进度的有效跟踪与控制

7.下达生产指令需仔细、准确，不能少下，漏下

8.信息需及时反馈与跟进

9.适当考虑异常情况

10.了解车间产能;;从销售部接到订单到生产部完成生产出货整个过程规划一个日程，从中可以得到：

整个流程如何衔接

整个流程如何简化，怎样做可以缩短时间，争取订单

对流程中各阶段的工作制定一个标准时间，可以做为：

A.销售部门接订单的标准交货前置时间。

B.生产管理做生产计划的依据。

C.各班组进度控制的指针。

订货生产型日程表通常使用反向排程法，即确定出货日期后，对生产计划、物料计划、采购计划日程进行细致安排。;;;;3、生产进度管理基本流程;