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全球化：请回答2025

创业征途上，往往没有那么多的惊心动魄，其关键节点屈指可数，而海外市场的抉择便是其中之一。全球化成败的核心，绝非战术层面的推演，而是根植于创始人灵魂深处的认知革命。在面对是否拓展海外市场时，你必须叩问内心：全球化于你而言，究竟是锦上添花的“第二曲线”尝试，还是关乎企业存续的生死战略？

“战略”一词最残酷也最真实的定义，便是“不做就会死”。只有当开拓海外市场成为你血脉偾张的生存本能，而非权衡利弊后的选项时，才可能真正破局。这种心态的转变，意味着创始人必须从骨子里接纳其所需的资源倾斜、组织重塑与长期忍耐。它要求你摒弃浅尝辄止的“尝试”心态，将“活下去”的意志与全球化的目标融为一体。

只有当“不做即死”的紧迫感穿透组织的每一根神经，才能激发出穿透市场壁垒、赢得残酷竞争所必需的决绝与韧性，才能把海外市场真正做好。

回顾我们的全球化历程，早期犯了几个影响深远的错误。

第一个错误，是我们没有把全球化提升到“不做就会死”的战略高度。这种认知上的不足，直接导致了资源投入和决心的欠缺。

第二个错误，我们将“全球化”狭隘地等同于“出海”，并且在执行上出现了偏差。当时我们简单地在组织内部设立了一个“出海部门”，但这恰恰埋下了隐患—世界上并没有一个叫“出海”的国家，这使得该部门像无头苍蝇一样，缺乏明确的目标市场，精力分散，难以在任何单一市场打深打透。

后来，我们逐渐意识到，全球化初期资源本就有限，必须从一开始就聚焦到一个具体的“桥头堡”区域进行突破，然后再逐步扩张。而这个区域的选择至关重要，它必须能够成功辐射其他高价值市场。

基于地理邻近、时区便利、无贸易战（与美国相比）以及感觉“亚洲人更好说话”等考量，我们当时选择了东南亚和日本作为突破口。但事实证明，这个选择是有问题的。日本和东南亚市场的成功案例，对价值最高、影响力最大的美国市场缺乏辐射力和说服力。因为美国客户很可能根本不了解那些日本客户。

反过来看，全球企业软件有两个公认的制高点：中国和美国（硅谷）。在这两个市场取得的成功案例具有强大的全球辐射效应。比如，服务好中国银行的经验，能有力支撑我们赢得泰国银行的信任。而攻克美国市场尤为关键，不仅因为其案例的全球说服力，更因为其极高的天花板：美国企业付费能力强、意愿高。而且我们有过切身体会，曾经有客户明确表示，系统稳定性带来的价值远超成本—系统宕机5分钟可能导致股价下跌的损失，远大于支付给我们的软件费用。他们甚至直接告诫我们：“千万别把时间花在省钱上。”因为测试系统的成本已是百万美元级别，核心系统一旦故障，损失更巨大。这清晰地表明，只要软件能带来真正重要的价值，他们是非常愿意付费的。

第三个错误，是用“出差心态”来运作全球化业务。这种做法注定无法成气候。

试想一下，如果你抱着出差的心态去美国谈业务，和客户聊得很投机，两周后，对方再邀约你一起聚餐，你怎么办？只能尴尬地告知对方你已经回国。而且因为你抱着出差心态，所以每次到美国，为了“高效”利用时间，往往会把客户拜访安排得十分密集，这显然不是深耕业务、建立长期信任的心态。事实上，只有当核心团队真正“肉身常驻”海外，才能深度理解当地市场、客户真实需求和潜在的产品机会，从而取得实质性成果—身体在哪里，注意力就在哪里。

那么，在组建海外团队时，团队应该是本地招聘还是国内派遣呢？我们的实践表明，两者单一使用都不理想。纯本地招聘的团队与企业文化的融合过程漫长；而国内派遣的同事，往往也难以摆脱“出差心态”，难以真正深入当地市场。最好的做法是因岗制宜，采用混合模式：像售前、销售、解决方案、售后这些直接面向客户、涉及本地合规与客户关系的岗位，必须本地化，因为客户天然更信任本地人。而像部分研发、产品经理等岗位，在初期没有本地团队时，可以由国内派遣作为过渡。

在刚进入海外市场时，相比本土企业，我们确实面临巨大劣势。那么，我们靠什么竞争？事实上，中国团队有自己的独特优势：一是，强大的技术能力。中国的工程实力，即使在硅谷也极具竞争力，DeepSeek的成功就是有力例证。二是，卓越的供应链能力。尤其在硬件、消费品等制造相关领域，中国的优势非常显著。三是，我们愿意并能够提供“贴身服务”的苦工精神。这也是我们在美国破冰阶段的关键之一，正是这种细致、投入的服务态度，成为了我们打动早期客户的重要砝码。

将业务推向全球，尤其在从0开始的破冰阶段，其挑战的艰巨性与复杂性，无异于开启一场全新的创业征程。这段旅程充满未知，也遍布着前人踩过的坑。结合我们自身在全球化过程中的经验与教训，我想与同样怀揣全球雄心的创始人们分享几点核心建议。

首先，要寻找并招聘一位经验丰富的本地销售人员，而且创始人必须亲自下场，与销售一起深入一线，共同拜访客户。这不仅是为了表达诚意，更是快速融入当地商业生态、理解客户真实痛点和决策链条的最直接途径。优秀的