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大型EPC项目承包人管理计划书

一、项目概况与管理目标

（一）项目背景与范围简述

本项目为[项目类型，如：大型石化联合装置/城市轨道交通线路/超高层综合体]的EPC总承包工程涵盖设计、采购施工、试运行等全流程环节。项目具有技术密集、资源投入大参建单位多、建设周期长等特点，对承包人的综合管理能力提出极高要求。为确保项目各项目标的实现，特制定本承包人管理计划书，作为项目实施过程中对各承包人（包括分包商、供应商等）进行统一协调、监督与管控的指导性文件。

（二）管理目标

1.进度目标：以项目总体里程碑计划为基准，确保各承包人阶段性成果交付满足关键节点要求，杜绝因承包人管理不当导致的工期延误。

2.质量目标：严格执行国家及行业现行质量标准，各分项工程一次验收合格率达到行业优良水平，杜绝重大质量事故，争创[行业优质工程奖项名称，如适用]。

3.安全目标：坚持“安全第一、预防为主、综合治理”方针，实现“零死亡、零重伤”，轻伤频率控制在行业较低水平，确保施工现场安全文明标准化。

4.成本目标：通过精细化管理，严格控制承包人的合同外费用，确保项目总投资控制在批准概算范围内。

5.协调目标：建立高效的多方协调机制，化解承包人之间的界面冲突，保障项目资源合理调配与工序顺畅衔接。

二、管理组织与职责分工

（一）管理组织架构

成立以项目经理为核心的承包人管理领导小组，下设工程管理部、质量安全部、物资设备部、计划合同部、设计管理部及综合协调部。各部门明确分工，协同开展承包人管理工作，确保指令传达畅通、责任落实到人。

（二）主要职责划分

1.项目经理：全面负责承包人管理决策，审批关键管理文件，协调解决重大争议与资源冲突。

2.工程管理部：牵头承包人的日常管理工作，包括施工组织设计审查、进度计划管控、现场协调及工序交接管理。

3.质量安全部：负责承包人的质量体系运行监督、安全文明施工检查、隐患排查及应急管理。

4.物资设备部：监督承包人的材料设备采购、进场检验、仓储管理及机械设备合规使用。

5.计划合同部：负责承包合同履约管理、工程量核算、变更洽商审核及工程款支付控制。

6.设计管理部：协调设计单位与承包人的技术对接，处理施工过程中的设计问题，确保设计意图有效落地。

7.综合协调部：负责与外部监管部门、业主及其他相关方的联络，保障项目外部环境协调。

三、承包人准入管理

（一）资质审查与备案

在承包人进场前，对其营业执照、资质证书、安全生产许可证、特种作业人员资格等进行严格审查，确保符合项目要求。审查结果报计划合同部备案，严禁无资质或超资质范围施工。

（二）施工组织设计与方案审批

承包人应提交详细的施工组织设计及关键工序专项施工方案，工程管理部牵头组织相关部门进行评审，重点审查施工部署、进度计划、资源配置、质量安全保证措施的可行性与合理性。未经审批或审批不合格的，不得开工。

（三）现场准备验收

承包人完成施工临时设施搭设、施工机械进场调试、材料储备等现场准备工作后，需向工程管理部申请验收。验收内容包括临水临电接入、安全防护设施、消防器材配置等，验收合格后方可进入正式施工阶段。

四、过程管理与控制

（一）进度管理

1.计划动态管控：要求承包人每月提交施工进度计划及完成情况报告，工程管理部对照总进度计划进行偏差分析，对滞后工序及时预警，督促承包人制定赶工措施并跟踪落实。

2.关键节点考核：对影响总工期的关键线路节点，设置考核指标，与承包人的工程款支付挂钩。若因承包人原因导致关键节点延误，按合同约定追究责任。

（二）质量管理

1.样板引路制度：重要分项工程开工前，要求承包人先施工样板段，经质量安全部联合监理验收合格后，方可大面积推广。

2.过程巡检与旁站：质量安全部定期开展现场质量巡检，对隐蔽工程、关键工序实施旁站监督，留存影像资料。发现质量问题立即签发整改通知，跟踪闭环。

3.试验与检测管理：监督承包人按规范要求进行材料取样送检及施工试验，未经检测或检测不合格的材料、工序不得使用或进入下道工序。

（三）安全管理

1.安全教育与交底：督促承包人开展三级安全教育及班前安全技术交底，特种作业人员必须持证上岗。质量安全部定期检查交底记录及培训效果。

2.隐患排查与整改：建立“日巡查、周排查、月总结”的安全检查机制，对高风险作业（如高空作业、动火作业）实施专项管控，发现隐患立即整改，重大隐患必须停工整改。

3.应急管理：要求承包人制定生产安全事故应急预案，配备应急物资，每季度组织一次应急演练，提高突发事件处置能力。

（四）成本与合同管理

1.变更洽商控制：严格执行变更管理流程，承包人提出的变更需经工程管理部、设计管理部审核，报项目经理