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1結果控制

28．1結果控制程式結果控制，又稱定量業績控制，是以工作結果為導向的一種控制方式，包括以下四個步驟：定義期望（或不期望）結果的維度，例如盈利能力、顧客滿意度、或次品率；度量這些維度的業績水準；為員工確定奮鬥的業績目標；提供獎懲來鼓勵導致期望結果的行為。績效評價系統屬於管理控制系統的一部分，它與各種行為控制、人員控制系統共同構成管理控制。

3一、結果控制的內容早期的結果控制只局限於預算和財務指標，因此這種控制也被稱為“財務控制”。後來人們發現財務指標有許多缺陷，非財務指標的地位變得越來越重要，在本章將專門討論非財務指標的重要作用，並介紹一種充分體現非財務指標作用的控制工具－平衡計分卡。

4結果控制的組成部分結果控制責任中心與轉移定價預算系統績效目標與激勵績效評價與獎懲

5二、結果控制的優點和問題多數結果控制手段與財務結果和財務指標有關，如不加特別說明，本章中的“結果“指的是財務結果，“目標”指的是財務目標。

6（一）結果控制的優點 結果控制具有可行性強，給當事人充分的自主權，與行為控制相比成本較低等特點。企業進行結果控制具有以下優點：1.財務績效對盈利性組織極為重要2.財務績效提供了綜合、概要的業績評價方法3.大部分的財務績效考核方法是相對簡潔、客觀的4.財務結果控制可提供相對精細或謹慎的管理控制形式5.財務結果控制應用型強6.相對其他管理控制形式，財務結果控制的成本低

7（二）結果控制帶來的問題－博弈結果控制的問題是，結果衡量並不能充分指出是否已採取正確的行動，受不可控因素影響，難以同時滿足激勵和溝通兩部分的行為指示。財務目標確定是各個不同利益集團間討價還價的過程，是一個典型的博弈過程。例如預算鬆弛（BudgetarySlack）現象在一些企業經常出現，即低估收入和利潤、高估成本和費用或者兼而有之。

8博弈論研究如何使得人們在市場經濟中，自願做出大家都遵守和實施的有效制度安排，以增進社會的福利的機制。博弈論研究從非合作博弈論到合作博弈論，研究人們行為相互作用時，當事人達成或不能達成一個有約束力的協議1．制定目標時的博弈 財務目標確定是各個不同利益集團間討價還價的過程，是一個典型的博弈過程

9GD公司是一家在國內外同時上市的大型企業，幾年前開始認真地推行預算管理，每年從9月份開始編制預算，一直編到第2年6月份，主要預算的指標還不能定下來，時間緊迫，只能“有什麼算什麼”。接著過兩個月，又開始下一年度的預算編制，到頭來還是“有什麼算什麼”。現在，這家公司已經到了談預算人人色變的程度。

10這家公司採用的預算編制程式並沒有問題，由上級先下達一個半指令半指導性的關鍵業績指標，然後下級據此編制預算報上級審批。如果有問題，上級將預算退回下級，重新修改後再上報、再審批。例如2006年9月份由總部給某子公司下達的利潤指標為10億元，該子公司經過研究，向總部報告說只能完成5億元，理由列出幾十條。總部經過進一步調查和分析通知該子公司說，“10個億是有點兒高，但5個億顯然太少，應該至少8個億吧”。該子公司得知後重新研究，又向總部報告說不僅8個億完不成，而且5個億都有困難，比較合適的數額應該是4個億。有趣的是，這次的理由差不多有100條，預算成了足球，踢來踢去，時間都耗光了。如何消除或者減緩這種博弈呢？

11（1）發現成本動因並使之標準化標準化為預算編制和審核提供了統一的基礎，這一方法不一定消除預算鬆弛，但可以將它減緩到最低限度。例如，大慶石油管理局和上海寶山鋼鐵公司在這方面已經又成功的經驗。（2）標杆法（Benchmarking）所謂標杆是指本企業歷史最好水準、本行業同類企業最好水準、國外同類企業最好水準等等，屬於頂級指標（BestPractices）。利用標杆可以對下級上報的預算進行審核。雖然不一定讓下級達到頂級水準，但需要解釋為什麼人家能夠達到而本單位不能達到，利用標杆法容易發現問題

12（3）重新設計獎懲制度最根本的解決方案是重新設計獎懲制度，以不對稱資訊下的委託代理理論為指導，解決如何實現企業所有者和經營者之間的最優激勵和收益分配問題。在企業績效考核中,如何最優確定利潤基數的問題。委託人和代理人之間確定指標基數的過程好比兩個人騎車“比慢”，容易陷入誰也不願往前走的僵局，必須讓代理人自己主動“跳起來摘蘋果”，“蘋果”的分配方案又能為雙方所接受

13【中國石化集團洛陽石油化工總廠的試驗】總廠2002年制定了考核的指導思想是“各報基數、算術平均；少報受罰、多報不獎；超額有獎、欠收處罰”。通過對全年經營形勢的預測，提出要求各公司在不低於總廠要求目標的前提下，提出經充分努力可以實現的指標，總廠再確定最終考核值。總廠將下達給各公司的工資總額留