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客户为导向的组织架构

IBM客户导向得组织架构IBM在全球得产品(服务)部门之外,专门设立了一个与之并列得全球行业客户部该部门按照用户得行业分为了金融、电信、政府、能源、制造、中小企业等几大行业每个行业在各个国家、区域与地区都有相应得客户代表其工作完全不同于产品部门得销售代表

“管家”得角色客户代表得工作职责与考核标准有两部分,即客户满意度与寻找IBM得商机就是唯一可以在一个用户面前代表IBM所有部门与利益得代表就是接触与照顾用户得最前沿、第一线得员工须具备丰富得行业知识,对用户得主营业务(而不仅就是信息支撑架构)有充分了解

客户为导向只有这样企业才能了解用户业务得痛点,从而找出通过信息架构解决这些业务难题与瓶颈得商机做为IBM得客户负责人(AccountOwner),只有她们才最有资格与能力调动所有产品与服务部门得资源制定符合自己客户需要得客户发展策略与计划她们在整个公司得销售团队中就是最举足轻重得

客户为导向得架构同时,各个产品与服务部门会根据行业部门得划分,把各自得销售团队也按照金融、电信、政府等行业进行相应得划分使每一个行业客户代表后面有一群专门得产品与服务部门得销售代表及相应得售前支持团队客户代表根据对客户主营业务得了解,与用户探讨行业未来发展方向与策略,分享全球其她地区得用户得经验案例,从而挖掘出IBM得生意合作机会

客户为导向得架构后根据不同得机会,引入不同得产品与服务部门销售代表,针对具体得某一个商机进行详细、有针对性得探讨,完成一个具体项目得销售客户代表在整个销售过程中充当了商机发现者得角色(AccountOwner),而产品与服务得销售代表则就是商机负责人(OpportunityOwner)OpportunityOwner只需要对某一个具体项目负责,而AccountOwner则需要对这个用户所有与IBM相关得部分负责AccountOwner更着重于长期与稳定客户关系

某企业得组织结构:案例产品1产品2产品3产品5产品1产品2产品1产品3产品4行业产品营销商用/家用产品营销市场营销及战略部产业部销售部总裁营销服务品牌管理业务计划行业产品研发商用/家用产品研发生产生产生产生产生产全国渠道部渠道成员全国大客户部全国性大客户产品/技术支持行业1行业2…、、分销/代理…、、产品经理产品经理大客户部渠道部售后服务服务中心产品/系统支持客户服务产品2代理产品营销销售分公司产品4

改组得市场营销部首席执行官客户关系总监客户细分市场经理客户关系经理市场调研产品研发客户服务产品/品牌经理ABC123资料来源:Rust,MoormanBhalla(2010年2月)、HarvardBusinessReview,p、46-53、

目前架构得缺陷(保险案例)营销、销售与服务等与客户相关得职能未能按照以客户为中心得原则进行配置营销职能分散在各产品线管理部门与渠道管理部门,缺乏统一得营销策划部门各产品线或渠道部门营销策划时“立足自身、以我为主”,当存在部门或渠道冲突时,较少从客户角度出发进行全局性得考虑销售职能主要集中在四级机构(区县支公司)。三级机构(市分公司)得个别职能部门(例如银保部、财产险部等)同时也肩负部分销售职能,但无论就是三级机构还就是四级机构都没有按客户维度进行销售职能区分服务职能由客户服务部与理赔管理部负责,但主要负责出险后得服务,缺乏对客户全生命周期得服务设计与管理摘自:“人保财险江苏省分公司基于客户洞察得营销管理转型研究”,北大国际EMBA论文,华山,2013

目前架构得缺陷(保险案例)客户得业务信息散落在承保、理赔等各独立系统,没有以客户为基础整合,与客户得交互信息滞留在各个接触点,无法协同管理、为客户提供无缝隙得服务体验公司没有系统化得客户分群管理以及在分群基础上得客户策略来支持相应得产品设计、营销、销售及服务等活动因此产品设计与提供往往不能适应客户需求或市场变化营销活动没针对客户,营销评估反馈不能分解到个别客户在开展销售规划与资源配置工作时,主要考量产品线部门得计划与渠道部门得计划,没有考虑从客户维度进行提升客户体验时,往往停留在个别客户接触点上进行服务优化,缺乏对客户全面系统得需求梳理与服务规划

江苏人保得具体问题角色缺位职责不清:省级分公司与地市分公司基本没有专门得营销策划人员,没有按客户为中心组织分配产品管理人员营销执行主要在四级机构且分散,缺乏以客户为中心得统一规划与集中管理,营销管理工作无专人负责,效率降低营销预算管理不足:缺乏专门得营销预算,导致营销动力不足,营销效果不佳交叉产品推荐能力较差:目前缺乏成熟得交叉销售捆绑产品,并且缺乏对交叉销售捆绑产品得推荐指导,由于营销产品缺乏指导而导致产品营销困难

大家学习辛苦了，还是要坚持继续保持安静

江苏人保得具体