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零基预算在企业中的运用

全面预算是企业加强集权管理，实现企业内部控制的重要手段，并被

越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。但在实际工作中，

预算管理特别是全面预算管理的推进却是困难重重，很少听到国内有典型的

成功案例，本人从事预算管理工作多年，结合工作经验，将此方面的体会和

心得与大家分享。

一、定义

1、零基预算的定义

零基预算，是指不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基点编制的

预算。零基预算的基本特征是不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一

切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能来编制预算。

美国70年代末提出的“零基预算”,顾名思义，零基预算为支出基数为

零的预算，就是说，它不再考虑部门，而是按所要做事的内容，即“事件”

来编制预算。例如：

假如今年计划做100件事，则先编制出各自预算。若某一部门有三件可

做，就获得了三件事相加的预算，若另一个部门一件事也没有，则其基数就

是零，则该部门无预算,将会被解散。

2、零基预算法的特点

零基预算法与传统的调整预算法截然不同，有以下三个特点：

预算的基础不同。调整预算法的编制基础是前期结果，本期的预算额

是根据前期的实际状况调整确定的。零基预算的基础是零，本期的预算额是

根据本期经济活动的重要性和可供分配的资金量确定的。

预算编制分析的对象不同。调整预算法重点对新增加的业务活动进行

成本效益分析，而对性质相同的业务活动不作分析研究，零基预算法则不同，

它要对预算期内所有的经济活动进行成本—效益分析。

预算的着眼点不同。调整预算法主要以金额高低为重点，着重从货币

角度控制预算金额的增减。零基预算除重视金额高低外主要的是从业务活动

的必需性以及重要程度来分配有限的资金。

3、零基预算法的优点

和传统预算编制方法，零基预算具有以下优点：

有利于提高员工的“投入一产出”意识。传统的预算编制方法，主要是

由专业人员完成的，零基预算是以“零”为起点观察和分析所有业务活动，

并且不考虑过去的支出水平，因此，需要动员企业的全体员工参与预算编制，

这样使得不合理的因素不能继续保留下去，从投入开始减少浪费，通过成本

—效益分析，提高产出水平，从而能使投入产出意识得以增强。

有利于合理分配资金。每项业务经过成本—效益分析，对每个业务项目

是否应该存在、支出金额若干，都要进行分析计算，精打细算，量力而行，

能使有限的资金流向富有成效的项目，所分配的资金能更加合理。

有利于发挥基层单位参与预算编制的创造性。零基预算的编制过程，企

业内部情况易于沟通和协调，企业整体目标更趋明确，多业务项目的轻重缓

急容易得到共识，有助于调动基层单位参与预算编制的主动性、积极性和创

造性。

有利于提高预算管理水平。零基预算极大地增加了预算的透明度，预算

支出中的人头经费和专项经费一目了然，各级之间争吵的现象可能缓解，预

算会更加切合实际，会更好得起到控制作用，整个预算的编制和执行也能逐

步规范，预算管理水平会得以提高。

二、设置

1、会计科目作为预算单位存在的不足：

会计科目描述事件不唯一。会计科是按照经济业务的内容和经济管理的

要求，对会计要素的具体内容进行分类核算的科目。而零基预算不再考虑部

门，而是按所要做事的内容，即“事件”来编制预算，把会计科目作为预算

单位存在交叉的现象（一个事件会有多个会计科目，一个会计科目会有多个

事件），如差旅费，办理不同的事件都会产生（参加培训、内部会议、法律

事务、商务活动）；如内部会议，发生的费用会包含不同会计科目（差旅费、

办公费、招待费）。

2、零基预算的考核单位——项

为了便于计算和考核，结合公司的将事件所发生的费用进行组，设置考

核单位——项。零基预算中的项是指具有类似性质的费用组合（如，费用、

维护等），而子项是指在经济上具有重大意义的这些费用的详细分组。

3、项的设置

供应链损失项，指在销售过程中产生的、并且无法通过任何保险形式

弥补的成品、原料和资产有关的一切损失。本项只指FLV（固定分销成本）、

VLC（变动分销成本）的损失。与损失有关的所有VIC（变动生产成本）均不

在ZBB的范畴内。