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高级人力资源管理师第五篇薪酬管理内容梳理

(5楼一组)

第十五章构建战略驱动的薪酬管理体系

薪酬的概念

一.狭义:对员工贡献的回报,包含直接薪酬（基本工资、加班及假曰津贴、绩效奖金、利润分享、股票期权等)及间接薪酬和福利(保健计划、非工作时间的付薪、服务及额外津贴).

二、通常：员工外在回报的总和，包含货币、实物、非财务性回报.

三、广义:予以员工内在和外在回报的总额,包含决议权、自主工作权、较大责任、爱好、个人成长机会、活动的多元化等。

四、狭义薪酬构成:基本薪酬:基础薪酬、岗位薪酬、结构薪酬、技能薪酬、年功工资。奖励薪酬：奖金。成就薪酬:基本工资的增加，具备永久性.附加薪酬:特殊岗位津贴、特殊劳动时间津贴、地区补助、其余补助.

公司发展战略与薪酬管理

三方面作用：能控制劳动力成本,保持成本竞争优势；留住关键人才,保持关键竞争力;激励员工,变化员工态度行为,推动公司战略,赢得竞争优势。

公司发展战略、人力资源管理战略和薪酬管理的关系

公司组织战略三层次:公司发展战略、业务战略、功效战略(薪酬战略）。

公司发展战略对薪酬管理的影响

一、6项注意:薪酬支付的基础、对象、规模、水平、结构、方式。

二、６大影响：战略决定公司员工类型、规模和数量结构，从而拟定支付对象和支付规模。战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系：领先策略,高于平均水平;跟随战略或匹配策略,等同平均水平;滞后策略，低于平均水平。不一样层级员工因承担的战略责任不一样薪酬不一样。战略会影响组织薪酬结构的设计。战略拟定公司关键能力和关键人力资源,这是公司薪酬战略激励的重点。战略拟定公司薪酬激励的方向和重点.

第十六章薪酬体系设计

薪酬体系概述

一、6项职能:赔偿职能、激励职能、调整职能、效益职能、记录与监督职能、降低成本。

二、有效的薪酬策略要素:为管理和设计薪酬计划制订战略方向；建立与员工沟通薪酬计划的基础;设定评估薪酬项目成效的原则。

存在4个问题：经营战略没有重视人力资源方面．人力资源战略缺少与经营成果及经营战略的连贯.薪酬政策未配合人力资源管理战略在调动员工主动性上起应有的作用。薪酬政策未配合人力资源管理战略在塑造公司文化上发挥作用。

三、4大管理原则:公平性原则,外部公平性、内部公平性、员工公平性；竞争性原则;激励性原则;经济性原则。

第二节薪酬体系设计的理论基础

亚当斯公平理论;马斯洛需求层次理论(生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要)；赫兹伯格双因素理论（保健因素、激励因素);弗鲁姆盼望理论(激励＝效价×盼望值);麦克利兰成就动机理论(成就需要、权力需要、亲和需要)。

第十七章基于岗位的薪酬体系设计

岗位评估

一、岗位评估基础：是工作分析，结合经营目标,在业务分析和人员分析的基础上明确部门职能和岗位关系，人力资源部门和各部门主管合作编写工作阐明书.

二、目标：比较公司内部各个岗位的重要性，得出岗位等级序列；开展薪酬调查建立统一的岗位评估原则,使不一样岗位具备可比性。原则:评估的是岗位而不是人;员工主动参加；评估成果公开。

三、内容:集中考查各岗位共有的某些基本因素进行相互比较,拟定薪酬因素,拟定各岗位薪酬水平。4项薪酬因素:技术、责任、努力限度、工作条件；海氏3项因素:技术技巧、解决问题能力、职务所承担的责任．

四、5项原则：对事不对人、一致性原则、因素无重叠、针对性原则、独立性原则。

五、4种方法:工作排序法、工作分类法、点数法、因素比较法。

六、海氏岗位评估:知识技能:科学知识、专业技术和实践经验、管理技巧和规定、人际关系技巧.解决问题的能力:思维环境、思维难度.职务所承担的责任:职务责任、职务对成果的作用(后勤、咨询、分摊、重要）。行动的自由度.

七、评分者信度：相关分析法、肯德尔和谐系数分析法。

薪酬调查

一、定义：经过各种正常的伎俩来获取相关公司各岗位薪酬水平及相关信息.3种方式：公司之间的相互调查、委托专业机构进行调查、从公开的信息中了解、

二、程序：拟定调查目标:整体薪酬水平调整、薪酬成果调整、薪酬晋升政策调整、个别岗位薪酬调整。拟定基准岗位：部分岗位的独特征(岗位内容广泛知晓、相对稳定、大家认可;供求稳定、受影响小;能代表之前的完整岗位结构;岗位人数多)，节约成本。拟定调查范围和对象:调查的公司、调查的岗位、调查岗位的内容.拟定调查内容和项目:组织信息、岗位基本信息、薪酬要素信息、调查对象信息、任职者基本信息、岗位总体薪酬结构和水平.选择调查方式:访谈、问卷.整理修正分析调查数据：调查公司自愿、资料准确、随时更新。

三、市场薪酬线:岗位评估点数与岗位市场薪酬水平的线性（或非线性)回归成果。两类用途：参考某岗位薪酬市场数据，制订岗位薪酬水平;经过记录分析得到市场薪酬线,在此基础上制订薪酬政策线。

四、薪酬政策线与薪酬定位