企业战略会计深度解读与实战剖析.pptxVIP

管理会计学

（第五版）;第13章战略管理会计;学习目标;13.1战略管理会计概述;20世纪50年代末，战略作为“手段”或“方法”的代名词开始进入管理领域，成为企业管理学中的一种范围，普通是指企业为实现其宗旨和长久目标，使用的一种比较宽泛和基本的计划方法。;最初，企业的战略管理行为被称为战略计划(StrategyPlanning)，着眼于企业内部，强调企业现实状况，只是把预算中的数字往前多推几年，缺乏战略调整空间。;1973年的石油危机，一夜之间把企业带到了动荡的环境中，人们意识到外部环境完全准确的预测几乎是不可能的，企业的计划必须以外部环境的变化为基础，必须愈加留意市场变化的动态，愈加密切关注竞争对手。;企业的管理者认识到必须以外部环境为基础考虑各种备用的战略方案，同步认识到战略比预测更主要。战略管理是管理者确立企业长久目标，在综合分析所有内外部相关原因的基础上，制定达成目标的战略，并执行和控制整个战略的实施过程。;企业战略管理的过程普通涉及三个阶段：

即战略的制定、战略的实施、战略的评价和控制。;外部环境

分析;为了制定企业战略，高层管理者必须分析企业的内外环境，明确企业的优势、劣势、机会和威胁。

战略管理的核心就是要在不断审阅企业内外环境变化的前提下，谋求一种能够利用优势，抓住机会，弱化劣势和避免、缓解威胁的战略。;管理者依据对企业优势、劣势、机会和威胁的分析、比较，明确企业的宗旨，树立企业的目标，选择企业的战略，制定企业的政策，这就是企业战略制定阶段的主要内容。;企业战略确定后来，首先要建立一种战略实施的计划体系，其中涉及各种行动方案、预算、程序，目标是将企业战略详细化，使之在时间安排和资源分配上有所保障。;然后，依据新战略来调整企业的组织结构、人员安排、领导方式、财务政策、生产管理制度、研究与发展的政策、企业文化等，目标是通过这些战略办法使企业战略的实施更有效率。;对企业战略管理的过程和成果要及时地进行评价。通过评价所得到的信息要及时、准确地反馈到企业战略管理的各个环节上去，方便企业的各级领导者采用必要的纠正行动。;造成战略实施的成果与原计划不同的原因是多方面的。管理者在发觉这些偏差之后，首先应重新检查或调整战略实施的计划体系或实施办法；其次是检查企业的政策、战略、目标是否正确；最后是重新考虑企业的宗旨。;战略管理会计是管理会计与战略管理相结合的产物，是为企业“战略管理”服务的会计。管理会计与战略的结合，拓展了管理会计的范围，强调着眼于竞争，用战略的眼光对待企业内部信息、外部市场信息和竞争者信息。;价值链分析;价值分析源于迈克尔·波特的“价值链”思想。

在“价值链”的论述中，他将企业的生产经营活动分解为若干与实现竞争优势战略相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业相对成本地位产生影响，并成为企业采用差别化战略的基础。;在此基础上迈克尔·波特将价值链的概念进行推广，依据其中的有机联系分为：纵向价值链、横向价值链和企业内部价值链，三大价值链相互联系、相互作用，组成有机的整体。;对纵向价值链的研究

能确保企业准确确定市场定位;由此将企业、供应商和顾客视为一种相互联系和相互作用的整体。这种联系能够向上延伸至原材料的最初生产者(或供应者),向下延伸到使用产成品的最后顾客，形成一条从原材料投入到产成品提供给最后顾客之间的所有价值转移和增值环节组成的纵向链条。;单个企业普通占有纵向价值链上一种或若干个价值链节。但并非所有的价值链节都能提供同等的盈利机会，一种企业的盈利能力既要受到其所处价值链节固有盈利能力的影响，同步通过本身战略活动的选择又会对该价值链节的盈利能力施加一定的作用。;最后顾客;纵向价值链分析意在确定企业在哪一种或哪几个价值链节中参加竞争，详细涉及：;（1）产业进入和产业退出的决议。企业能够通过对某一产业（可能涉及若干价值链节）在整个纵向价值链利润共享情况的分析，以及对该产业未来发展趋势的合理预期做出进入或者退出该产业的战略决议。;（2）纵向整合的决议。企业能够在某一产业范围内对企业现有生产过程进行扩张或收缩。;对横向价值链的研究