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管理人员面试题及答案

1.团队里有位老员工，总觉得你新推行的工作方案“没必要”，还私下带动其他同事消极配合，你会怎么处理？

答案：首先不会直接在会上批评他，毕竟老员工有经验，也在意面子。我会先找他单独聊，先肯定他过去对团队的贡献，比如“之前你负责的XX项目，当时要是没你把控细节，肯定没法这么顺利”，先拉近距离。然后再问他对新方案的顾虑，比如“你觉得方案里哪块操作起来不方便？是流程太复杂，还是担心影响大家原有节奏？”。

如果他说的问题确实合理，比如“客户对接环节多了一步，会耽误响应时间”，我会跟他一起调整，还让他牵头优化这部分，让他有参与感；如果他就是觉得“以前这么做也挺好”，我会拿具体数据跟他说，比如“之前老方案里，咱们每月有3个订单因为信息同步不及时出问题，新方案里加的那步核对，就是为了减少这种情况”，再给他安排个“方案试点组长”的小角色，让他先带2个人试试，有问题随时调整。最后跟他明确：“咱们最终目的都是把活干好，你有想法随时跟我说，咱们一起商量，别让底下同事跟着纠结”，既给了台阶，也划了底线。

2.你刚接手一个项目，发现进度已经落后2周，客户还天天催，团队成员却因为“分工不明确”互相甩锅，你第一步会做什么？

答案：第一步肯定不是先骂团队，越急越容易乱。我会先花1天时间理清楚现状：先拉客户聊，明确“哪些需求是必须按原时间交付的，哪些可以往后挪1-2天”，把优先级定下来，比如“客户说下周三要的核心报表不能拖，至于附带的数据分析报告，可以宽限到下周五”，先给团队减点压。

然后马上开团队短会，不聊“谁没做好”，只聊“现在咱们手里有哪些活没干完，每个人手里的任务卡在哪了”。让每个人说自己的进度，比如“我负责的采购流程，卡在供应商那边没发货”“我这边数据整理，还缺财务的3个表格”，把问题摆到台面上。接着根据每个人的擅长点重新分工，比如让沟通能力强的同事专门对接供应商催货，让对财务流程熟的同事跟进表格，每个任务都定个“小截止时间”，比如“今天下班前，供应商那边得给个明确发货时间；明天中午前，财务表格必须拿到”。

最后跟大家说：“现在咱们先集中火力赶核心需求，谁遇到卡壳的地方，别自己扛，随时在群里说，我来协调。等这波忙完，咱们再一起复盘怎么避免下次再出问题”，先把大家的注意力从“甩锅”转到“解决问题”上。

3.公司要推行一项新的绩效考核制度，你部门有3个下属明确表示“太复杂，不想弄”，你怎么推动落地？

答案：先别硬推，先搞清楚他们“不想弄”的真实原因。我会找这3个人分别聊，可能有人是觉得“算分规则太绕，怕自己算不明白”，有人是担心“新制度会扣钱”，还有人可能就是“嫌麻烦，不想多填表格”。

针对“算不明白”的，我会做个简单的“考核表填表示例”，把每个指标怎么算、怎么填，用他们熟悉的工作案例标出来，比如“你负责的客户维护，‘客户复购率’这栏，就填你手里10个客户里，这个月又下单的有几个，直接填数字就行”，再找个时间手把手教他们填一次；针对“怕扣钱”的，我会把新制度里“加分项”拎出来，比如“只要每月完成1个新客户拓展，就加5分，加分能直接冲抵小的失误扣分”，让他们知道新制度不只是“扣钱”，还有机会多拿奖励；针对“嫌麻烦”的，我会简化部门内部的流程，比如“不用每天填进度表，改成每周五下班前填一次就行，表格里只留3个核心问题：这周干了啥、没干完啥、需要啥帮助”。

等他们没那么抵触了，我会先让他们试执行1个月，月底开个会问他们“这1个月下来，觉得哪里还能改”，根据他们的意见再调整，慢慢让大家适应，而不是一上来就“必须按制度来”。

4.跨部门协作时，技术部总以“人手不够”为由，拖延你部门项目的开发需求，导致你这边没法给客户交差，你会怎么沟通？

答案：不会直接去找技术部经理说“你们怎么又拖了”，而是先找跟我对接的技术同事聊，比如“我知道你们最近在忙XX系统升级，肯定特别累”，先共情。然后跟他说我这边的紧急程度：“我这边客户昨天又打电话问，要是下周一还拿不到这个功能，他们可能要考虑换供应商了，到时候咱们俩部门之前的配合成果也白搭了”。

接着跟他一起找解决方案，比如“你看能不能先抽2天时间，把最核心的‘数据查询功能’做出来，先满足客户的基本需求，剩下的‘报表导出功能’咱们下周再补？”，如果他说“就算只做核心功能，也得等3天”，我会跟他确认“那周三下班前能给到吗？我这边先跟客户说周三交付，让客户别再催了”，把时间定死。

如果他还是说“没法保证”，我会拉上技术部经理开个短会，带上我跟客户的沟通记录，还有项目延期的影响，比如“要是这次交付不了，客户那边可能会扣咱们公司5%的尾款，