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《组织行为学》

篇章结构

•序言

•第一讲组织行为学导论

•第二讲社会知觉与行为

・第三讲态度与行为

・第四讲个体行为的励

・第五讲群体行为(上)

・第六讲群体行为(下)

・第七讲组织行为

序言

•S1管理概述

•S2用系统研究代替直觉

S1管理概述

•管理者(managers)通过别人来完成工作。他们作决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。管

理者在组织(organization)中完成他们的工作。组织是一种有意协调的社会单元，由两个以上的人组成，

在一个相对连续的基础上运作，以达到共同的目标或一系列目标。制造公司或服务公司是组织，学校、医

院、军队、零售店、警察部门、中央和地方政府机构等都是组织。在这些组织中监督别人的活动，并对达

到目标负有责任的人被称为管理者。

一、管理职能

•本世纪早期，法国工业家亨利•法约尔(HenriFayol)提出，所有的管理者都发挥五种职能，这五种职

能是：计划、组织、指挥、协调和控制。今天，我们把这些职能简化为四种：计划、组织、领导、控制。

1、计划

•如果你不知道要去哪里，任何道路都会把你带到目的地。因为公司的存在就是要达成一定的目标，所以

必须有人来设定这些目标，选择能够达成目标的手段。管理者就是这样的人。计划(planning)的功能包括:

定义组织目标；建立达到这些目标的总体战略；使计划具有全面的层次性以便整合和协调不同的活动。

2、组织

・管理者也负责组织结构的设计，我们把这种功能叫做组织(organizing)。它包括确定要完成的任务；谁

来承担这些任务；如何把任务归类；谁向谁报告；在哪一级作决策。

3、领导

・每个组织都包含人。于是，指导和协调这些人就成为管理工作，这就是管理的领导(leadng)功能。当

管理者激励卜属、指导别人的活动、选择最有效的沟通渠道，或解决成员之间的冲突时，他们就卷入了领

导工作。

4、控制

•管理者所从事的工作的最后一项功能是控制(controllng)。目标设定，形成计划，结构安排妥当，雇用、

训练、激励了员工以后，仍然存在着某些事情发生混乱的可能性。为了保证事情按预定的方向发展，管理

者必须对组织的绩效进行监控，必须把实际的绩效与事先设定的目标进行比较，如果有重大偏离，管理者

的工作是使组织回到正确的轨道上。这种监控、比较和对可能犯的错误进行纠正就是所谓的控制功能。

二、管理者的角色

•60年代后期，麻省理工学院(MIT)的亨利•明茨伯格(HenryMntzberg)对5位高层经理进行了一项精

心研究，以确定这些管理者在他们的工作中做些什么事情。

•以他对这些经理的观察为基础，明茨伯格得出结论：管理者扮演着10种不同而又互相关联的角色或者表

现出与工作有关的10种不同的行为。如表1—1所示，这10种角色可以分为三大类：人际的角色、信息

的角色和决策的角色。

1、人际角色

•所有的管理者都要担负某些本质上是纪念性或象征性的责任。当大学校长在毕业典礼上给学生颁发毕业

证书或工厂厂长带领考察团参观工厂时，他们就在扮演头面人物的角色。所有的管理者都充当领导者的角

色，这种角色包括雇用、培训、激励和训练员工。人际角色的第三种是联络人，明茨伯格把这种角色的活

动描述为与能给管理者提供信息的人接触。这些人可能组织内部或外部的个人或群体。销售经理在组织

内部从人事经理那里获得信息，这内部联络人的关系，当他通过营销贸易协会与其他销售经理接触时，

他处于外部联络人的关系中•

2、信息传递角色

•所有的管理者在某种程度上都要从其他组织或机构接受或收集一些信息。这种活动最典型的通过阅读

杂志和与别人交谈来了解公众消费口味的变化，竞争者可能在做什么计划等等。明茨伯格称其为监控者角

色。管理者也会像导体一样给组织成员传送信息，这信息发送者的角色。另外，当管理者代表组织与外

界交往时、他扮演的发言人的角色。

3、决策角色

•明茨伯格确认了4种与作选择有关的角色。在企业家角色中，管理者激发并监督能改善组织绩效的新项

目。作为混乱处理者，管理者对事先未预见到的问题采取正确的行动。作为资源分配者，管理者负责分配

人力、物力和财力资源。最后，管理者扮演谈判者的角色，他们与其他部门协商和