（178页PPT）先学半个华为文化战略业务人才管理实践.pptxVIP

;商业大佬看“半个华为”;;;正如任正非说：华为没有成功，只有成长。华为的管理没有秘密，你完全可以复制，任何人都可以学，华为没有什么背景，也没有什么依靠，更没有什么资源，唯有努力工作才可能获得机会。除了比别人少喝点咖啡，多干一点活以外，我们比别人没有什么长处。从奋斗的土壤、奋斗的方向、奋斗的源泉与奋斗的基础等几个方面进行阐述与分享了华为的管理理念，适合具有远大理想抱负的企业家、高级管理者及专业管理人员阅读，希望华为的成长与成功能给你及你的管理带来新的管理思考与启发。;;;1.1回归原始商业本质的管理哲学;1.1.1客户导向：为客户创造价值是华为存在的唯一理由;1.1.1客户导向：为客户创造价值是华为存在的唯一理由;1.1.2艰苦奋斗：坚持以奋斗者为本的价值观;1.1.3利益共享：力出一孔，利出一孔;1.2发展是解决一切问题的根本;在凡事都追求效益的企业中，权利分配体系看似坚固实则脆弱。它是人和人之间利益和思想反复博弈的产物，需要企业相关的决策者慎重把握。此外，权利的不可共享性，决定了它注定是要通过众人的“拼抢”才能得来的。但华为并没有产生因权利拥挤而引发的弊端，其关键原因就是公司的成长为员工队伍提供了大量的争取更大权利的机会和额度，从而避免了公司权利拥挤的可能。;教育的普及和信息技术的进步早

已使“知识”脱离了稀缺资源的范畴，进入知识过剩的时代。面对曾经是自己的优势，而今可能会成为累赘的知识，华为是怎样做的呢？;华为员工涉及160多个国家，拥有4万多名外籍员工，中国籍员工70%以上拥有硕士及以上学历，绝大多数是985、211院校毕业，

华为不仅有人才，而且是拥有高素质的人才。华为对人才队伍的建设为其高速发展奠定了坚实的基础。;1.3以生存为底线的三大管理原则;1.3.1结果导向，激活过程;1.3.2以规则的确定性来管理结果的不确定性;;1.4一个基因、三个价值链的管理模式;1.4.1秉承企业的文化基因;1.4.2努力实现公司战略;1.4.3业务管理平台建设;1.4.4科学开展人才管理价值链;;;2.1文化的基本内容要求;;2.1.2企业文化的演进;;;2.2.21992—2000年：中某省市场拓展阶段;2.2.32000年至今某省市场发展阶段;2.3华为的文化实践形式;2.3.1干部以身作则传承文化价值观;2.3.2构建顶层机制、制度和流程;2.3.3举行仪式与范式;2.3.4搭建传播平台，立体沟通;2.3.5华为的跨文化管理;;;;3.1.1BLM模型介绍之四大原则

战略目标管理平台是华为的三大管理平台之一，是解决华为“力出一孔”的核心工具和方法。华为从五年SP到年度BP，年度BP到

组织KPI，从组织KPI到个人PBC的逐层目标分解帮助公司实现上下同欲。;3.1.1BLM模型介绍之重要性;3.1.1BLM模型介绍之差距分析;3.1.1BLM模型介绍之战略设计;;3.1.1BLM模型介绍之战略某省市场洞察力）;3.1.1BLM模型介绍之战略某省市场洞察力）;3.1.1BLM模型介绍之战略意图;3.1.1BLM模型介绍之创新焦点;3.1.1BLM模型介绍之创新焦点;3.1.1BLM模型介绍之业务设计;3.1.1BLM模型介绍之战略执行;;3.1.2战略目标的解码：SP-BP-KPI-PBC之SP;3.1.2战略目标的解码：SP-BP-KPI-PBC之BP;3.1.2战略目标的解码：SP-BP-KPI-PBC之KPI;3.1.2战略目标的解码：SP-BP-KPI-PBC之PBC;3.2目标分解——战略解码;3.2.1战略解码的横向思路之平衡计分卡;3.2.1战略解码的横向思路之“五步走”策略;3.2.1战略解码的横向思路之“五步走”策略详解;3.2.2战略解码的纵向思路：构建从SP到PBC的闭环;;3.3.1执行——关键任务及依赖关系;3.3.2执行——人才保障;正式组织解决人才工作目标的问题。它是企业为确保关键任务的执行而专门进行的组织建设，包括组织架构的建设、相应的管理和

考核标准的制定。其目的就是为管理层指导、控制和激励个人或集体完成团队的重要任务提供必要的帮助。;3.3.4营造氛围与文化;领导力是从战略到执行的根本。在战略执行过程中，必须重视对干部领导力的优化和提升。其中，战略思维能力是企业高层管理者

必须具备的基本能力。考虑到执行战略目标工作的长期性和艰巨性，企业应当围绕着两个方面来对干部的领导力进行针对性的优化。;价值观是从战略到执行的基础。价值观是企业决策和行动的基本准则，对于企业的整体发展具有关键的指导意义，它不仅会告诉人

们在工作中应当做什么，同时也会告诉人们不用做什么。;;;4.1