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跨部门沟通与协调

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案例

犯了错的服务器

某公司准备引入一个管理工具，由IT部门A经理与业务部门B经理配合，与外部软件公司沟通谈判，合作完成该项目。

项目前期配合顺利，项目进入测试阶段。二者争执和矛盾开始爆发。

周一、B经理提出测试平台的需求，A经理答曰没有服务器，已经找IT同事C协调。

周二、B经理再问A，答曰未果。

周三、三问，未果。B经理直接找A经理的上级协调。上级答曰可以，并让IT同事C协调。当时确定方案，A经理在场。

B经理感受：为什么一定要找了上级，才能把事情推进下去？

三问都说没有，这不是我想要的答案。我想要的是你想办法去找到以推进平台测试。我为什么连续两天问，是给你想办法的时间，第三问，还是没有，看来你不是在想办法，而是简单告诉我你没有做到，这个回答完全是无效的回答。真的没有办法吗？为什么问到你的领导，就有了呢？如果和你配合做一件事情，你做不成，非要等我去直接找你的上级，那我为什么要和你合作。这样推进工作，是一头牛也会累趴下。

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周四、A经理组织软件公司开始布置，C协调，A经理告知B中午可以OK。中午A经理称遇到问题，待下午出结果。4点A经理不见人影。知道A经理明天可能出差，B想对方怎么没有做好也不说一下,问其上司，也不知道去向。晚上6点半，A经理回来，B经理问其，A称没有做好，软件公司主管明天会来人重做。

B经理感受：项目进程中间可能会碰到问题，可能时间会推迟，到预定时间没有结果，不告知一声，我们怎么配合？我们还是一个项目组吗？

周五、A经理未告知B经理软件公司来的具体时间，B问A，A说对方没有确定。10点软件公司没有来人，B主动联系，软件公司主管称他不亲自过来，将派一个同事过来。而这与A经理所说不符。问A经理，说待会处理。11点，B经理不见A，问其他同事得知A经理已经出差，而A经理未告知B需与软件公司接洽什么事宜,只是告诉软件公司需要什么直接找A。11点软件公司过来，告诉B需要什么，有的B能够提供，有的不能提供。

下午4点，B发现A提供的服务器不符合要求，找C协商。C称这是A的项目，你们自己搞的，是你们的责任。

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B经理感受：为什么会出现这个结果？A经理，还是C，测试平台的服务器究竟谁在负责？谁来跟踪？在我看来，我不会去找C，因为这个项目是你代表信息处和我合作的，我只会找你。

B把这个情况报告给A的上级，上级明确要求重新更换服务器，重新上传内容，重新分配，这意味着今天做的工作又要重复一次，这样导致平台测试又要拖延到周一进行。

B经理感受：谁在浪费我的工作时间，谁在浪费我的表情？如果说我们公司内部也分客户和服务者的话，我也是作为你们的客户的，但是我没有享受到作为客户的待遇。我感觉很不舒服的是，每个环节需要我亲自去盯，去问，一个没有问到的，就可能会出问题，很不放心。谁愿意和一个你根本都不放心的伙伴合作？

在这个案例中，

1、A、B、C各自在沟通中出了什么问题？

2、他们怎么沟通才更好？

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跨部门沟通中的障碍与根源

第一章

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跨部门沟通的形容词

不配合

推诿

意见不同

反馈

执行

合作

确认

跟进

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跨部门合作，往往存在以下现象：

本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？！

部门之间总是无法正确理解相互最需要支持的关键环节是什么！

每次合作，总不能及时获得所需要的信息！

部门之间工作衔接不畅，造成时间的耗费，有时因为没提前考虑其他部门需要参与的部分，造成工作无法落实！

部门之间的相互冲突和矛盾没有得到很好的控制和疏解，导致冲突升级，甚至已经形成对个体的不满和意见。

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跨部门沟通障碍的表现方式

平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积级配合意识。

1、“笑面虎”。A主任总认为其他部门不跟他配合，员工素质差，效率低，对其他人有意见或知道你的不足之处，跟公司里什么人都随便议论，就是不跟当事人讲，见面时该跟你笑就笑，该点头就点头，其实心存芥蒂，当找他办事的时候，就装傻、装糊涂。

2、“上交式”。B主任遇到与其他部门之间的矛盾，不跟当事人讲，直接找领导或相关部门，“跟他没什么好说的，说也没用”

3、“踢球式”。其他部门找C主任协助，他当面答应的很好，却一直拖着，过几天却告诉你这属于其他部门的职责或需要其他的批示。

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跨部门沟通困难的根源

根源一、组织分工不明确

三个和尚的新故事

从前，山上有三座庙，每一个庙里有三个和尚，他们挑水的方式不太一样。

第一座庙里，三个和尚把庙到水源的距离分成三段，张和尚负责第一段，李和尚负责第二段，王和尚负责第三段，每个人都有自己的事情做。