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工程项目合同评审制度

作为在工程行业摸爬滚打十余年的合同管理专员，我太明白一份严谨的合同对项目成败的意义了。记得刚入行时，跟着师傅参与一个厂房扩建项目的合同评审，当时大家只盯着价款和工期，没注意到“材料调差条款”里少了具体的波动触发值。后来钢材价格暴涨20%，施工方拿着合同说“没到调差条件”，我们硬着头皮多掏了300多万。那次教训像根刺扎在心里——合同评审不是走流程，是给项目系上“安全带”。为了让后来人少踩坑，结合这些年的实践，我参与制定了这套《工程项目合同评审制度》，今天就以“过来人”的身份，把其中的门道掰开了讲。

一、总则：为什么要做合同评审？

（一）制度目的

简单说，就是“把问题发现在签字前”。工程合同涉及金额大（少则百万，多则上亿）、履约周期长（短则数月，长则数年）、关联方复杂（业主、施工方、设计方、供应商……），任何一个条款的疏漏都可能变成后期的“定时炸弹”。通过系统的评审，我们要实现三个目标：

合法性兜底：确保合同不违反《民法典》《建筑法》等法律法规，避免“无效合同”风险；

可行性验证：技术要求是否能落地？工期是否合理？资源（人、材、机）能否匹配？

风险可控化：识别履约过程中可能出现的纠纷点（比如变更签证、验收标准），提前在条款里“打补丁”。

（二）适用范围

本制度适用于公司所有新建、扩建、改建类工程项目合同，包括但不限于：

施工总承包合同（EPC、DBB等模式）；

专业分包合同（钢结构、机电安装等）；

材料设备采购合同（钢材、混凝土、大型机械等）；

服务类合同（造价咨询、工程监理等）。

像零星维修（5万元以下）、紧急抢险等特殊情形，经分管副总审批后可简化评审流程，但“技术要求”“安全责任”等核心条款仍需双人复核。

二、评审组织：谁来评？怎么分工？

合同评审不是某个部门的“独角戏”，得靠“多兵种协同作战”。我们公司的评审组织分两级：

（一）领导小组：定方向、拍板决策

由分管工程的副总任组长，成员包括法务部总监、财务部总监、工程部总监。主要职责是：

审核合同是否符合公司战略（比如重点扶持的绿色建筑项目，付款比例可适当倾斜）；

对争议条款（如风险分担比例、违约责任上限）进行最终决策；

监督评审流程是否合规（有没有遗漏关键部门？时间节点是否达标？）。

记得去年做一个PPP项目合同时，施工方要求“提前3个月支付60%进度款”，财务部觉得现金流压力大，工程部说“不答应可能影响施工积极性”。领导小组综合测算后，把支付节点调整为“按形象进度分4次支付”，既保证了资金安全，又让施工方有了明确预期。

（二）工作小组：钻细节、提专业意见

由合同管理部牵头，成员包括：

工程部：核查技术条款（施工方案是否符合规范？验收标准是否明确？比如“混凝土强度C30”不能写成“达标”）；

法务部：审查合同主体（施工方有没有相应资质？）、条款合法性（“发生安全事故由甲方承担”这种“霸王条款”绝对不行）、争议解决方式（诉讼还是仲裁？管辖地选哪里？）；

财务部：核算成本（单价是否合理？暂列金额比例是否超10%？）、评估付款风险（比如“验收后30日付款”比“验收后付款”更明确）；

商务部：比对招标文件（合同条款是否与投标承诺一致？比如“不接受转包”有没有写进条款？）；

其他相关方（如设计部、安全部）：特殊项目需增加专项审核（比如超高层建筑要重点看“抗风抗震要求”）。

我常跟新人说：“评审会上要‘唱反调’，怕得罪人不敢提意见，最后出问题得罪的是公司。”前两年有个设备采购合同，商务部发现投标文件写的是“德国进口原件”，合同里却写成“进口组装”，当场要求修改，避免了后期“以次充好”的纠纷。

三、评审流程：从准备到归档，每一步都不能省

（一）启动条件：什么时候开始评？

合同初稿形成后，责任部门（比如工程部负责的施工总包合同）需在3个工作日内提交《合同评审申请表》，附合同初稿、招标文件、中标通知书、技术方案等材料。材料不全的，合同管理部有权退回——巧妇难为无米之炊，没图纸、没预算，评审就是“空对空”。

（二）预审：先过“第一关”

合同管理部收到材料后，2个工作日内完成形式审查：

格式是否规范（有没有缺页？条款编号是否连续？）；

关键信息是否完整（项目名称、金额、工期、双方全称）；

签字盖章页是否留空（避免“先签后改”的风险）。

去年有个合同，施工方名称写成了“XX建设工程公司”，实际资质是“XX建设工程有限公司”，预审时发现后及时纠正，不然可能被认定为“主体错误”，合同效力都受影响。

（三）集中评审：“挑刺”大会怎么开？

预审通过后，合同管理部3个工作日内组织评审会，时间一般控制在2小时内（太长容易疲劳，太短说不透）。流程是：

责任部门交底：介绍项目背景（比如为什么选这家单位？）、合同重点（比如“赶工奖励”是核心条款）、潜在风险（比如场地狭窄可能影响工期）；

部门轮审