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组织结构设计

组织结构的几种基本要素成果与绩为中心工作与任务为中心组织绩效关系为中心决策为中心职能组织团队组织系统结构事业部组织模拟事业部制组织决策型组织组织结构设计，是一个组织为了实现目标，而组织和安排各种活动、组合排列各种关系的方法。如同一个建筑师一样。通常有5种不同的设计原则

职能制在职能制组织中，工作阶段和技能被设计成静止的，“工作”则从一个阶段或一种技能专心另外一个阶段或另一种技能。每个人都有一个据点，清晰稳定，但却无法理解整体，僵化，不能为未来培养人员。在理想的情况下，职能制组织能高度经济地进行工作，只需很少的高层人员就可使组织运转起来。在面临不理想的环境时，职能制组织常常容易产生摩擦和派系，它需要引入复杂、昂贵并且笨拙的管理手段，如协调者、委员会、会议、特派员等。鼓励员工努力工作为中心，这既是它的基本优点，也是它的基本缺点。因为，每个部门经理都认为自己的部门最重要，会导致大家过于重视技能和专业标准。作为一种决策的结构，职能制组织——不论规模大小——的效果并不好。因为决策通常是在组织的最高层作出的，常常被误解，执行情况也不好。人们常常以“谁是正确的”，而不以“什么是正确的”这种观点来看待决策。

团队制在团队原则中，工作被看成是静止的，而各项“技能”即制造、市场营销和会计等方面的专家则是运动的，以组建起完成某项具体工作即“任务”的特定团队。如果民主意味着由投票来作决策的话，团队就是不民主的，它强调权威，但这权威是由任务产生并以任务为中心的。团队也是一种永久的组织结构设计原则。团队的使命是完成某一特殊任务,比如远征狩猎或产品发展。团队本身可能是长期的，但其成员可能随任务的不同而有所变换。在团队中，使命是持续不变的，而具体任务则经常变动。如果使命经常变化，那就可能只需要临时的团队。如果具体任务并不改变，或者其相对重要性或次序并不改变，那也就不需要团队了。团队需要有一个清楚而明确的目标，以便团队成员随时比照自己的工作。每个成员都应始终对整个团队的产出和成绩负责，而不是只对自己的工作负责。团队领导人的首要职责是使目标明确化，并使每个成员的角色明确化。但团队也具有极大的缺陷：小组的领导人如果不提出明确要求，团队就缺乏明确性；它的稳定性不好，经济性也差；团队必须持续不断地注意管理；小组成员虽然了解共同任务，但不一定对自己的具体任务非常了解，甚至可能因为对别人的工作过于感兴趣，而忽略了自己的工作。团队结构最大的局限在于它的规模，7-15人。高层管理最为适用。团队的失败——其失败比率相当高——常常主要是因为缺少自律。知识组织将日益拥有两条轴线：一条是职能部门的轴线，对人及其知识进行管理；另一条是团队的轴线，对工作和任务进行管理。一方面，它摧毁了职能制原则；另一方面，它又挽救了职能制原则并使之充分发挥作用。它肯定要求有坚强的、专业化的、有效的职能管理人员和职能部门。

联邦分权制（事业部制）一个公司由若干自治性的小单位组成。每个单位都对自己的工作绩效和成果负责。每个单位都有自己的管理层，这些管理层事实上在经营自己的“自治性企业”。这个原则使我们能够把庞大而复杂的组织划分成若干小型而简单的单位分权制的出发点不同于职能制和团队结构。后者从工作和任务出发，认为成果是各种努力的总和，作为其基础的假设是“只要恰当地组织各种努力，自能得到恰当的成果。”分权制则不同，它思考的是“我们所要求的成果是什么？”这个问题。它试图首先建立恰当的、能获得最佳成果（特别是市场方面）的单位，然后再提出“在自治性单位内必须确定和组织哪些关键活动？”这类问题。联邦分权制具有高度的明确性和相当程度的经济性，它使得自治单位的每个成员都很容易地了解自己和整个企业的任务。联邦分权制的最大优点是易于培养管理人员。分权不是削弱中心，而是帮助高级管理层专注于自己的工作。只有对高级管理层工作进行明确规定和深入思考，才能充分发挥联邦分权制的作用。三项集中的权力：业务选择，资金调配，人才选用。分权的规模：不能过大，也不能过小。总部职能机构一定要小而精，否则就会让自治单位变得软弱。

模拟联邦分权制（模拟事业部制）对事业部制的一种变形。用一种决定的转移价格来互相购买和销售，或者在分摊成本，再加上一定比例的“利润”。很多部分相关的产业链条，相互之间采用此种管理方式。是一种调和的产物。这种结构明确性不够，感觉受政策“操纵”。管理人员要花很多时间在不同的单位之间明确权利界限，以确保其能合作。在客户界面有时造成混乱，比如移动公司个人VIP和集团大客户服务。这种方式的有效运转，需要人有很高的觉悟，实际上很难。比如国有企业的分厂模拟核算。

系统制（网络制）美国在20世纪60年代解决太空探索中的相关管理问题时发展出来。系统结构是团队设计原则的一种扩展。不过，团队是由个人组成的，而系统结构则是由极