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国企内部控制制度设计案例

引言

在当前复杂多变的经济环境下，国有企业作为国民经济的重要支柱，其稳健运营与可持续发展对国家经济大局至关重要。内部控制体系作为企业防范风险、规范管理、提升效率的核心机制，已成为国企治理现代化的关键组成部分。本文将结合笔者参与咨询的某省交通投资集团（下称“交投集团”）内部控制体系建设实例，探讨国企内部控制制度设计的实践路径与核心要点，以期为同类企业提供借鉴。

一、案例背景：交投集团的内控痛点与改革契机

交投集团成立于上世纪九十年代，是该省基础设施建设领域的龙头企业，业务涵盖高速公路、港口、物流、市政工程等多个板块。随着集团规模的不断扩大和市场竞争的加剧，原有的管理模式和内控制度逐渐暴露出一些不相适应的地方：

1.治理结构层面：虽已建立“三会一层”治理架构，但在实际运行中，部分决策程序不够规范，党委在重大经营管理事项中的前置研究讨论机制有待进一步细化，子公司治理独立性与集团管控之间的平衡也需优化。

2.风险管控层面：面对投资规模大、建设周期长、涉及领域广的业务特点，集团对市场风险、信用风险、廉洁风险等的识别、评估和应对机制尚不健全，风险意识在基层单位未能完全普及。

3.业务流程层面：部分核心业务流程，如工程招投标、物资采购、资金支付等环节存在管理漏洞，流程审批链条过长与关键节点控制不足并存，易引发效率低下或廉洁风险。

4.信息与沟通层面：各业务板块、各子公司之间信息系统相对独立，数据共享不畅，管理层难以实时、准确掌握集团整体运营状况和风险敞口。

5.内部监督层面：内部审计力量相对薄弱，监督的独立性和权威性有待加强，对内控缺陷的整改跟踪机制不够完善，导致一些问题反复出现。

这些问题不仅制约了集团的运营效率和发展质量，也使其面临着潜在的合规风险和经营风险。为此，交投集团管理层下定决心，启动全面的内部控制体系建设与优化项目。

二、内控体系设计的核心思路与原则

交投集团的内控体系设计并非简单地制定一套制度文件，而是旨在构建一个“以风险为导向、以流程为基础、以制度为保障、以信息为支撑、以文化为引领”的全方位、多层次内部控制生态。在设计过程中，始终遵循以下原则：

1.合规为本，风险导向：严格遵循国家法律法规、党纪党规以及国资委对央企、国企的监管要求，将风险管控贯穿于经营管理的全过程，重点关注高风险领域和关键业务环节。

2.顶层设计，全员参与：集团总部统一规划，明确总体目标和框架，同时充分调动各级单位、各业务部门以及全体员工的积极性和主动性，确保内控要求深入人心并有效执行。

3.权责清晰，流程优化：通过梳理岗位职责，明确各层级、各岗位的内控职责与权限，避免职责交叉或空白。同时，以提升效率和控制风险为目标，对现有业务流程进行再造和优化。

4.技术赋能，持续改进：积极运用信息化手段，将内控要求嵌入业务系统，实现流程自动化和风险实时监控。建立内控体系的动态评估与优化机制，确保其适应性和有效性。

5.融合协同，务实管用：将内控体系建设与现有管理体系（如全面风险管理、合规管理、安全生产等）有机融合，避免重复建设，力求制度简明扼要、流程清晰易懂、操作方便可行。

三、内控体系的具体设计与实施

（一）完善公司治理结构与组织架构

交投集团首先从治理层面入手，进一步厘清了党委、董事会、监事会和经理层（“三会一层”）的权责边界，细化了党委在“三重一大”等重大事项决策中的前置研究讨论程序。明确了集团总部各职能部门的内控职责，设立了专职的风险管理与内控部门，负责统筹协调集团内控体系的建设、运行与监督。同时，对子公司的治理结构和管控模式进行了梳理和规范，确保集团战略意图的有效传导和风险的集中管控。

（二）风险评估与控制活动设计

1.全面风险评估：集团组织开展了覆盖全业务板块的风险辨识与评估工作，通过问卷调查、访谈、研讨会等多种形式，识别出投资决策、工程建设、物资采购、资金管理、安全生产、廉洁从业等多个领域的主要风险点，并对其发生的可能性和影响程度进行了评估，形成了集团层面的风险清单和风险地图，为后续控制活动的设计提供了依据。

2.关键控制活动的落地：针对评估出的重大风险，集团重点强化了以下关键控制活动：

*投资管理：严格执行投资项目立项、可行性研究、评审、决策、实施、后评价等全流程管控，引入外部专家评审机制，杜绝“拍脑袋”决策。

*采购管理：推行集中采购与分散采购相结合的模式，完善供应商管理和招投标管理办法，对达到一定金额的采购项目强制要求公开招标或竞争性谈判，确保采购过程的公开、公平、公正。

*资金管理：实行“收支两条线”和资金集中管理，严格银行账户审批和管理，大额资金支付实行集体决策和联签制度，利用财务公司等平台提高资金使用效率和安全性。

*工程管理：围绕工程招投标、合