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企业集团财务管理

第六讲;第一部分：集团预算管理;;关于预算管理的调查;预算管理存在的12个问题;问题分析;;预算管理解决方案;安达信“全球最佳实务数据库”预算的描述;预算与公司战略;预

算;*;一、预算控制的涵义及特征

二、预算控制循环

三、预算控制的指导思想

;一、预算控制的涵义及特征

企业集团各方面的经济活动都应该是有秩序进行

的，这种有序的管理活动称为计划管理。当计划以定

量的方式表现出来时即转化为预算，通常由业务预算、

资本预算及财务预算等构成。所谓预算控制或称预算

管理，就是将企业的决策目标及其资源配置规划加以

量化并使之得以实现的内部管理活动的过程。

;预算控制不是一种单纯的管理方法，而是

一种具有战略性的全员参与管理机制，主要表

现为三个方面：

1、风险自抗，即有效地规避风险。

2、权力制衡。

3、以人为本

;二、预算控制循环

预算控制循环是指从预算目标拟定与预算编制、

责任落实与推动实施，业绩报告与偏差诊治，业绩评

价与责任辩析，奖罚兑现到总结改进的系统化过程。

我们简单地对预算控制循环的六点内容分别作一个简

单的描述。

;（一）目标拟定与预算编制

预算目标是预算控制的起点，他是预算编制的基

本依据。预算目标可以分为集团预算目标与各层级责

任预算目标。

（二）责任落实与推动实施

责任落实过程，也就是将集团预算目标按照预算

责任体系逐级分解为各责任单位直至具体责任人的责

任目标，并通过编制责任预算及拟定各项预算标准值

加以具体化的过程。;（三）业绩报告及偏差诊治

企业集团各层阶责任单位、责任人预算执行的情况，

通过各自的责任业绩报告反映出来，各层阶的业绩报告进

行自下而上的汇总，得出集团整体业绩报告，并进行分析

检查，发现问题及时纠正。

（四）责任辩析与业绩评价

业绩报告不仅可以作为总部进行预算的依据，同时也

可以从各层阶的业绩报告中进行分析和评价。

（五）奖罚兑现

;（六）总结改进

通过上述的预算循环，集团总部从预算目标的拟定及编

制一直到总结改进的整个过程中??能够掌握各层阶责任单位、

责任人的预算执行情况，并结合激励制度，从而推动整个事

业的发展。

;三、预算控制的指导思想

高效率的预算控制体系，必须遵守的基本指导思

想是，以市场开拓为龙头，以效率和效益为核心，以

财务管理为枢纽，将企业集团的一切经营理财活动均

纳入严格的预算控制体系。

;从整个集团预算活动的过程来看，预算组织

体制由两大部分组成，一是预算管理组织；二是

预算执行组织。

;一、预算管理组织

预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、

协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，其中居于主、

导地位的是母公司董事会及预算管理委员会。

（一）母公司董事会

母公司董事会居于整个预算组织体系的核心领导地位，

她掌握集团各项预算的终审权以及涉及资本性支出、企业并

购等重大资本预算的最后批准权，同时对集团预算的日常执

行情况与执行结果拥有监督，检查权。

（二）预算管理委员会

预算管理委员会是在母公司董事会或总经理直接领导下

集团预算管理事务的常设权力机构下设预算编制，预算监控、

预算协调、预算信息反馈等具体执行机构。;预算管理委员会下属的4个具体执行机构

1、预算编制机构

2、预算监控机构

3、预算协调机构

4、预算信息反馈机构

;二、预算执行组织

（一）预算执行组织的设置

预算执行组织即预算执行机构，是预算目标执行的责

任主体或责任中心。制造业和流通业的企业集团预算执行

组织大致分为两类：一类是业务性的预算执行组织；另一

类是管理性预算执行组织。

预算执行组织的设置，必须统一到预算责任目标上，

国际上较为流行的是自集团母公司起依次向下建立由投资

中心、利润中心、成本中心三个基本层面的预算责任体系。

;

金字塔式预算责任体系

;（二）预算执行组织的利益协调

各层次预算执行组织所得利益取决于各自目标

完成情况。确定各层次、各环节预算执行组织的利

益关系时，必须首先明确各自的责任目标并辅之以

考核奖罚标准与措施。各层次、各环节预算执行组

织有时会产生追求局部利益最大化，而与集团总体

预算目标最优化发生矛盾，需要以企业价值最大化

进行协调。

;三、预算编制的组织程序

预算编制的基本程序应符合两个方面的要求：

一是符合企业集团治理结构的要求；二是符合高效、

良性预算机制的内在要求。预算编制的组织程序有

两种：

（一）由上至下的预算编制程序。

（二）自下而上的预算编制程序。

（三）由上至下、自下而上、由上至下的预算编制

程序。;全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资