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国际工程项目成本管理制度

第一章项目成本管理办法

第一条集团公司主管成本管理部的领导是国际项目成本管理工作的主管领导。

第二条项目成本管理实行集团公司指导和监控、国际事业部配合分公司共同负责国际项目的管理工作，项目部直接控制的分级管理体制。集团公司、分公司和项目部均应成立国际成本管理领导小组，设置成本管理部门，配置相应的管理人员和管理资源，明确岗位责任、岗位工作标准和工作目标，明晰各成本管理相关要素部门的管控职责。

第三条国际工程成本管理组织机构及职责

（一）集团公司职责：

①负责制定、修改、解释、监督、指导和组织实施国际项目成本管理制度、管理办法，对项目成本进行动态的全过程的管理。

②负责确定国际项目经营效益指标，根据集团公司相关职能部门提供的数据资料和审批的施工组织设计编制项目的责任成本；

③参与项目前期成本规划、测算投标期成本、参与合同分析、分解中标项目任务量、分解与分析投标清单成本；包括熟悉国际项目环境，掌握前期成本管理相关依据、数据；

④负责签订内部承包合同或经营责任书，确定计划产值、限额成本、利润额度等；

⑤负责对国际事业部、国际项目进行指导、监督、检查、考核、评价；

（二）国际事业部及分公司职责：

①负责对国际项目进行全面综合管理，负责项目的质量、进度、安全、合同、效益、协调、风险等各项管理；

②针对国际各区域的特点对项目的各项计划进行全面监督、审查与管理；

③按照签订责任书中的指标定期（每月）对项目进行成本分析，检查、核对、及时纠正项目成本出现的偏差，完成并整理项目最终的成本分析报告，参与项目责任状考核与兑现；指导项目二次经营工作的开展与实施，保证项目成本始终处于可控状态；

④定期（月、季）对国际项目经营情况向集团公司汇报、遇到重大事项向集团公司汇报并申请决策；

⑤推进成本管理信息化、积累共享国际项目成本管理数据和经验。

（三）国际项目经理部：

①项目经理部在公司的领导下，代表派出单位进行项目管理，并实现项目成本管理目标。

②项目经理部在项目开工前应及时科学地设立项目成本管理组织机构。机构成员应包括涉及项目成本的所有人员，确定相关人员的职责。

③应根据公司下达的国际项目成本管理办法和工程所在国的实际情况编制切实可行的项目成本管理实施细则并贯彻下去；

④编制项目经理部的施工组织设计，并根据工程的进展情况不断细化调整。

⑤制定完善、有效的分配机制、科学合理的激励机制和考核指标，确保成本管理正常、有效。

第四条成本要素管控

集团成本管理部门、国际事业部等各管理层级应对影响项目成本的关键要素进行全过程管控，实现应从标前预控，到前期方案策划、资源配置方案、施工组织设计和专项技术方案的优化与比选，到成本要素工料机的“量价”管控，再到安全、质量、进度管控以及项目组织管理机构等进行全方位、全覆盖管控。

第五条成本调查与策划

国际项目施工调查时，要组织做好关键成本要素市场“量价”调查，并结合国际各国、各区域实际情况，初步确定成本要素配置原则，编制成本管控纲要,其内容包含成本管理全过程策划、管控内容，作为项目成本管理的指导性文件。

第六条责任成本预算编制

根据集团公司《工程项目成本管理办法》的有关规定，项目目标成本预算由国际项目经理部和国际事业部进行编制，集团公司成本管理部组织审核批复。国际工程目标成本预算由直接成本预算、间接费用预算、当地法律法规需增加措施费用（劳工注册费、环保费以及其他专项费用）和税金组成。

第七条目标成本预算审批、下达

集团公司成本管理部审核目标成本预算时应与国际事业部及项目部进行充分沟通，及时反馈意见。对确实考虑不周全的，应及时予以修正；通过沟通仍有分歧的，项目部应以书面形式将意见上报集团公司成本领导小组，由领导小组集体研究确定，并以文件形式下发项目的目标成本预算和目标责任书。

第八条目标成本预算分解

集团公司下达目标成本预算后，国际事业部应组织各参建单位以经审批优化后的施组组织设计、施工图纸、成本要素单价等为依据，把项目分解到分部分分项工程，并在量价分离、保证单（总）价闭合的原则下，对集团公司下达的目标成本预算进行分解细化，作为内部目标成本控制的标准和核算的依据。

第九条目标成本控制

国际事业部及各参建公司应按照集团公司工程项目精细化管理的要求，积极做好成本控制，从方案优化、分包管理、工程数量控制、物资设备管理、间接费用预算控制等多方面入手，做好项目过程管理。

第十条成本分析

国际项目部应按月开展成本核算分析。成本核算分析由项目经理组织，采取对比分析法，主要分析实际完成工程量与目标成本计价工程量，实际消耗量与责任成本预算消耗量，实际价格与目标成本预算价格，各种费用实际发生额与责任费用预算分摊额、实际成本支出与目标成本预算、目标成本收入与合同收入等逐项进行对比分析。及时确认收入，正确归