集团化OA应用案例分享.pptVIP

集团化项目实施经验分享;目录;集团化组织架构设计经验分享;我们在实际实施过程中经常会遇到一些大型的集团型企业，当我们拿到客户的组织架构或通讯录时，我们的常见做法是按照客户给的组织架构图或通讯录等直接搭建，陷入常规思路设计模式，由此带来的常见问题

1、问题：忽略了组织间的投资关系、管理耦合度和IT成熟度等因素，到底是建为单位还是部门？

影响：设计出来的结果不能清晰反映投资关系和管理耦合度，不符合IT成熟度和管理要求

2、问题：忽略了组织架构变动（如：拆分、合并、增加、减少）产生的维护工作量和复杂性及由此带来的对流程的影响；

影响：组织架构发生变动时，组织架构、基础信息及流程调整工作量大。

;3、问题：忽略了组织架构对实际业务流程方案的影响，如分管、兼职等

影响：配置的业务流程不能完全展现系统的价值，如：流程节点不能自动匹配。

4、问题：忽略了在业务信息展现方面的问题，例如空间、公共信息等

影响：信息不能正确的发布给应该接收的对象

5、问题：忽略了在应用设计的考虑，如基准岗的应用、角色、职务级别等

影响：岗位、角色、职务级别等直接影响流程的标准化。;A8产品组织架构设计特征;几种常见的组织架构模型;组织规模：截至2019年5月底，庞大汽贸集团在中国21个省市及自治区及蒙古国建有628家营销网点，分、子公司及子公司的分支机构达907家、各类汽车市场178家。

发展趋势：随着跨区域经营和上市步伐的加快，庞大汽贸集团已经迎来历史性的发展机遇和巨大的发展空间。

业务特征：

1、地域：为了管理方便他们按照地域划分，如山西大区和内蒙大区细分为晋南、晋北、蒙东、蒙西等20多个地域大区；

2、品牌：为了经营上的利益，比如为了与厂家申请个好的政策，好的折扣等，那么又按照品牌进行了划分，如欧曼大区、解放大区、斯巴鲁大区等20多个品牌大区，部门、岗位、职务按厂家要求设置；

3、业务：按照业务类型分为分公司、大卖场、专卖店等900多家；;4、产品属性：所经营汽车品种分为乘用车（现代、丰田、广本等）、商用车（如解放、霸龙等）???进口车（如斯巴鲁、三菱、奔驰等）、微车（如五菱、哈飞等）、工程及农用机械（比如柳工、徐工）等5类大区；

5、按主管领导：庞总大区、杨总大区、冯总大区等10多个大区；

6、发展：斯巴鲁及解放大区已经具备子集团的模式，这是他的未来的发展趋势。

还有些直管公司，如：消费信贷、服务公司等近20多家;;;;问题及需求分析;1、组织架构：庞大汽贸组织庞大，变动调整频繁，集团统一维护，组织架构设计中的单位宜少不宜多；大区和分子公司设置为部门，维护量会大大降低；

2、岗位：庞大汽贸的岗位较多，应该将共性的岗位提炼为基准岗，同时考虑副总分管的职能，考虑副总兼职兼岗设置，以实现各分管单位和部门及直管公司的流程自动流转；

3、信息：公共信息要求集中和分层展现，结合产品单位空间和部门空间功能，将大区设置为单位，分子公司设置为部门；

4、发展：客户未来发展趋势倾向于按产品属性划分的大区，这种划分具有成熟、稳定，符合客户的管理结构，查询定位方便，维护方便的特点；

我们测试了七种组织架构变化调整的情况，结合我们的设计思路，我们设计出以下的组织架构模型：

;;;目录;;理念引导OA实施的价值;;;;二、总体思路及工作范围;三、业务需求及蓝图规划;应用蓝图;应用规划;应用规划—审批管理;审批管理—行政管理;审批管理—人力资源管理;审批管理—招标管理;审批管理—品牌营销管理;审批管理—销售管理;审批管理—方案设计;应用规划—文档管理;应用规划—文档管理;应用规划—公共信息;应用规划—公共信息;应用规划—公文管理;应用规划—综合办公;【业务模型】

OA应用全景图

聚焦组织行为管理的协作方式和管理模式

集团内跨单位跨部门协作

集团运营管控的审批中心

严谨规范的集团多层级组织之间公文流转

一体化的集团知识管理应用

统一的信息发布平台

高效的手机审批

;【信息化系统应用全景图】;四、组织管理业务模型;

OA建立基于互联网模式的组织架构，形成组织新型的协作方式和管理模式

基于集团型组织架构，定向于组织内成员的行为管理

支撑组织内的个人行为、团队行为、部门行为和组织行为的效率和质量管理

支撑组织的流程、单据和行为过程，并积淀出组织知识，形成信息资产并加以利用;四、协同沟通业务模型;;

支持整个集团范围内的大协作，适用于跨单位、跨部门沟通，可以解决集团内80%以上的日常工作事务处理。

支持集团协作访问权限控制，实现集团内基于组织职务级别的沟通管理。

全程管控：所有协作信息均被完整记录，为集团内跨单位和部门的查询和跟踪提供方便依据，从而减少了推委的出现。

时时反馈：及时提供任务执行全