赋能组织执行力之过程方法.pptVIP

赋能组织执行力之

;我能从哪些方面给员工赋能？;1、对下做决策者时

要做好充分的反馈与沟通，让员工参与决策，最终获得员工的认可，不要总是试图用待遇来提高积极性，有钱能使鬼推磨，但千金难买我愿意；在管理和执行的过程中：

共识比知识更重要.

没有参与感，就没有认同感

没有认同感，就没有成就感

没有成就感，就没有归属感

没有归属感，就没有忠诚度

2、对上做执行者时

要无条件的去执行，要相信相信的力量，理解了要执行，不理解时也要执行，在执行中去加深理解。

目标刻在钢板上，方法写在沙滩上。

意愿百分百，方法无穷尽。;动力之痛

谁能告诉我，如何提高员工的工作热情和动力？;原因：

执行力不强

中层管理者错位

太依赖于能人的管理;何为独立的商业人格？;执行文化之独立商业人格;执行文化之以结果为导向—————;这不是我的错，谁应该对我的现状负责？;这不是我的错，谁应该对我的现状负责？;小兵一个自然一卒单兵作战

一方诸侯小国之君不能协同

群众领袖民意代表我该是谁

劳动模范生产标兵帮人种田

相互拆台各自为政害人害已

;有些主管为了赢得下属的拥戴和支持，时常把自己错位成“民意代表”，当“老好人”，只顾着下属的意愿，不停地向上反映员工的呼声，反映员工的意见。他们总以员工的眼光看待问题。

当下属抱怨的时候，他们往往会说这是上面定的，甚至说自己与大家的想法一样，甚至胡乱指点“江山”，给下属造成的印象是：主管是好人，老板是坏人。;管理者为什么会成为劳动模范，生产标兵？;业务员小林做标书，结果没有中标，是谁的责任？;2021/10/10;2021/10/10;1、战略定位，做企业里的大气层还是放大镜？

2、角色定位：做企业里的乘客还是司机？

3、使命定位：当传话筒还是传道士？

4、职能定位：做保姆还是做教练？

5、价值定位：做企业负债还是企业资产？;为客户提供满意产品和超值服务！

最终决定你的价格不是你的员工，不是你的老板，而是客户！

客户价值=赚钱

客户价值=核心竞争力；

客户价值=百年老店；

客户价值=工作是否有价值的衡量标准；

客户价值=企业内部相互配合，停止争

论

......

客户价值是执行的方向！;执行文化之客户价值;以客户为关注的焦点

你的工资只是老板替客户垫支的，最终还是客户买单。

我们公司是为客户服务的，客户不满意，就不能签单,最终我们的腰包不能鼓起来。

对老板而言，要重奖优秀员工，因为是客户在付款，你来当好人。;1、专业赢天下，服务定江山：

a.高价值，b.低成本

2、对客户更用心，才能胜出

你和竞争对手的差距取决于客户，当你和客户无限接近的时候，你就没有竞争对手。

3、一切对客户不创造价值的环节，客户都不会买单。一切对客户不创造价值的环节都称之为无效。

一切对客户不创造价值的行为都是浪费。

一切对客户不创造价值的行为都瞎折腾（建造图书馆，但不让员工进！公司养狗！）;做客户价值的方法探讨

排除法———这是客户要的吗？如果不是，去掉!

新增法———这是客户想要却没有提出的吗，加上！

递进法———哪些地方还能为客户做得更好，做透！

;企业发展的两个原点

对外，客户价值，持续盈利

对内：员工成长，精英团队;2021/10/10;1、要事第一累死人的不是工作，而是方法;2021/10/10;管理者永远都要记住一个基本的定律：————时间守衡定律

你的时间与下属的时间在总量上永远保持一个常量，如果下属占用你的时间多，你的时间就愈少，你的时间愈少，你对组织的贡献就愈少。;2、责任锁定；;2021/10/10;案例：衣服专卖店，有客人要退衣服！谁来决定？;3、授权；授权多少取决于能否监督检查到多少，放权不检查，等于弃权。

授权多少取决于下属是凭此调动相关人员。

4、培训辅导；

5、竞争淘汰；

6、复盘改善

7、有效沟通,我理解我的员工，却不理解我的领导,板给我鼓励，我没有给他鼓励;赋能组织的4R执行机制;R3：过程检查：人们不会做你希望的，只会做你检查的。

过程不检查，结果准抓瞎

希望什么，就检查什么

跟踪检查阶段结果，保证最后结果

第三方公证公开检查结果

R4：给奉献者过程激励，考核结果，过程中要及时激，文化氛围;凡是工作必有计划

凡是计划必有结果

凡是结果必须责任

凡是责任心有检查

凡是检查心有奖罚

凡是检查必有改进;制定计划的有效方法;有效沟通之提问法;有效沟通之提问法;谢谢大家！