2025年规划经销商渠道两难问题处理策略 .pdfVIP

士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎?死而后已，不亦远乎?——《论语》

规划经销商渠道两难问题处理策略

规划经销商渠道的两难问题处理策略

“走什么渠道？”“渠道成本和渠道层级如何？”是我们经常谈及的话题；

倾销、窜货，渠道产出效率也是我们时常遇到和讨论的渠道难题。由中可见渠道规

划的重要性。

但在另一方面，许多企业却仍身陷在对渠道规划事先重视不足，规划不充

分、不合理的问题之中。如，其中的直接表象就是：对顾客的消费行为研究不够，

在没几个人买的终端被撤柜，而发生高频率消费的场所又时常出现断货；目光都盯

在“掌控”终端和经销商身上，对如何运用二批力量降低物流配送成本，减少铺

货、补货病症，进行深度渗透行动迟缓；由于对经销商的规划不合理，甚至使已存

在的经销商体系和渠道政策，成为了直接造成砸价、窜货等渠道乱象的市场价构性

和政策性病因；由于迷糊于从经销商由上至下开始进行渠道规划，造成现有经销商

的渠道运做能力根本就无法按时、按质、按量、按策略覆盖到那些能产生销售的地

方……

有感于渠道规划的重要性和其中所存在的复杂及严重问题，本文所探讨的就

是如何进行终端商、二批商、经销商、渠道政策、渠道动态调整等渠道规划的问

题。不过，作者在此贪叙述之便，首先开始探讨的将是有关经销商规划的几个话

题。

是先做区域性的强势品牌，还是要在广域的市场长线作战

与此相对应的是，是先在自己的大本营、是先在选定的样板市场，是先在某

个大区市场的一个相对较小的区域，还是一下子就在自己所欲进入的所有目标区域

市场、大区市场寻找“借力修渠”的合作伙伴？

这个问题看似简单，但在实际中，不少的企业都会在上面犯难。如天乐公司

是一家投资20_多万元刚刚进入小食品的企业，其产销的品牌也自然是不知名的小

品牌。但在产品上市前期，公司总经理和销售部经理就上述问题之争，也是在大会

小会上扯过若干次。总经理认为：自己产品的高利润能够满足经销商“惟利是图”

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志不强者智不达，言不信者行不果。——墨翟

的胃口，不妨用相对大的利润在全国各主要省市“招贤纳亲”，将产品迅速推向全

国；而销售部经理则认为：应该先在本土市场打基础、做样板，有了一定的资金和

经验积累之后，更能找到和自己携手共进的经销商，确保成功率。否则的话，凭我

们现在的实力、一堆折页、海报和广告笔，很难引起一些条件较好的经销商重视，

即使最后大家成一家人了，它们也很难把我们的产品当一回事。

经过民主再集中，天乐公司后来采取了一个折中的办法，先在一个大区市场

的东西两个重点城市铺开。但接下来的事实是：东边的大经销商铺货不积极，促销

不配合，西边相对较小的经销商人力资、网络基础等等有限，市场又打不开。因为

有限营销资的稀释和浪费，最后连身后的大本营也大受影响。

通过以上案例不难看出，天乐公司之所以会在先做小还是先做大上交学费，

这是和一个企业的决策机制及其决策层的经营理念、市场意识有着深切的关系的。

那之于我们，又如何在这种情况下进行渠道之经销商的规划呢？

一、如果你企业实力有限，市场推广支持薄弱，根本还谈不上什么品牌影响

力，就应该一心一意的对一个经销商做好市场督导和服务，就应该集中资着力一个

点打造市场。

这个点既可能是你的大本营，也可能是你选择的一个消费能力现实、需求成

型，而竞争又较为薄弱的市场，如从江苏一个地级市场起步的脑白金，就是一个典

型的例子。

但是，如果是后者的话，你所