2025年战略发展岗位职责(共4篇).pdfVIP

长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。——李白

战略发展岗位职责（共4篇）

一、前一家公司总人数接近百人，整个策略部5人，其中主管

一人，部门直属总经理管辖。简化部门工作有三块：

1、规划类：制定五年战略规划，主要是财务方面的。这个规划

基本上每年都滚动调整。对应的五年的财务规划，每一年还会列出

关键里程碑。制定财务规划时，指标设置基本来源于三个方面：老

业务合理增长率、新业务市场标杆、来自集团领导战略要求。财务

指标是数字，关键里程碑则是事件举措描述，数字是虚幻的，而关

键里程碑则是实在的。

2、经营类：主要是根据五年战略规划拆分出来每年的指标和关

键里程碑再进行细化。比如将公司的指标分解至部门层级，将关键

里程碑拆分成每个部门负责的关键举措。同时还要形成追踪体系，

那这就有月报、周报、日报等报表体系，每个月召开经营分析会

（同时分析指标和关键举措），要识别经营中的问题并给予改善措

施，同时将这些问题反馈到关键举措再次进行追踪。另外关键举措

里有跨部门的项目，该部门也要承担PMO角色。如果公司经常请咨

询公司，该部门也会承接。3、竞争分析：通过各种途径收集竞争对

手、行业发展趋势等，定期向公司整理发布。二、现在这家公司战

略部成规模，分为战略研究、法律合规和投融资。

1、战略研究：这里面又会分负责公司指标的、重点竞争对手研

究的、产业链参与方研究的、相关行业经营数据分析。2、法律合作：

主要是监管政策、专利以及合同条款审查

1、方法论：我上一家公司，进去后会不断的培训跟麦肯锡相关

的知识（因为董事长是麦肯锡），什么金字塔思考、七步成诗、

MECE、各种分析框架和方法、访谈技巧、逻辑演示（如PPT鬼图、

故事线等）。还有一些如科特勒、波特等模型，经过这个体系训练

过后，会有助于个人分析和演示能力。能够快速抓住问题并逐步分

解找到主要矛盾。

吾日三省乎吾身。为人谋而不忠乎?与朋友交而不信乎?传不习乎?——《论语》

2、懂业务：每月的经营分析会，如果不懂业务便不清楚数据上

升下降代表什么，便不知道相应的解决措施；在跨部门合作时，扯

皮的时候必须要清楚是产品弱了一些还是营销弱了一些；在做竞争

分析时，一般人不会从竞争对手那里搞到董事会会议纪要的，同时

媒体的信息大部分都是错的，所以一般我们会关注产品功能更新，

关注营销费用的投放，关注品牌内涵的改变等等，从子集推出全集。

3、快速学习：有时候公司大了，业务条线很多。我们经常会接

到业务部门研究需求，让我们帮他们针对某行业或某产品进行分析，

这个时候往往要在一周甚至更短的时间了解行业的核心知识，一周

搜集信息，半周建立分析框架，一周半撰写等等；

4、项目管理：战略部不是把指标扔出去不管了，还有保证指标

圆满甚至超额完成。这个时候需要项目管理中目标确定、目标分解、

定期追踪汇报、跨部门协调、成果验收等。

整体感觉，战略部不是制定战略部门，而是决策支持部门。战略

制定还在一把手及班子成员那里。这个岗位可以做的很虚，也可以

做的很实。你可以将某业务随便套一个“波士顿矩阵”描述出来，

或者随便将一个数据按“二八”原则分解开来。但是实在的人经常

会追踪后续实施的效果来更新自己的分析框架以及对某些经典理论

进行场景适配，如某些场景对应某些框架才是有效的，比如“二八”

原则并不像科特勒所描述的在所有行业都适用“20%的客户贡献了

80%的利润”，这个原则在奢侈品是这样、在零售超市就不一定了。

而