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第四篇绩效管理
第十一章:绩效计划
第一节：绩效计划的制订
绩效计划及其作用
绩效计划具备明确的目标性,既是保证组织目标实现的基础,又能为员工提供努力方向和目标。
有利于将组织的目标和员工个人发展结合在一起。
帮助员工采取适当的工作方法和途径
是管理者和下属的沟经过程,体现了双方的承诺
是员工绩效评估和陪训的重要依据
关于工作目标与原则的契约。
绩效计划的重要内容
员工在绩效评估周期内的重要工作内容,工作职责及所要达成的绩效目标和目标自身的重要性
在绩效周期结束时，员工所应达成的叫嚣目标与原则
针对制订的绩效目标,员工应该采取如何的行动计划来分阶段，分层次的实现目标及实现目标的具体时间限定
员工在实施绩效目标的过程中，有可能碰到哪些潜在障碍，员工拥有哪些权限去解决障碍，实现目标
为了完成绩效目标，员工所必须接受的培训,辅导或帮助
收集员工作绩效的方法途径
绩效计划的相关主体
组织人力资源专业人员
管理者
员工
绩效计划的制订原则：目标导向，全员参加，流程系统化,可行性原则
绩效计划的制订流程
准备阶段(组织信息的准备，部门信息准备,员工个人信息的准备)
绩效计划的沟通阶段
绩效计划的审定和确认阶段（内容是否包含了员工的重要职责,指标值的设定是否合理，圈中设立是否合理，周期是否明确合理)
第二节：绩效目标的设定
绩效目标
起源与公司战略,从公司的最高层开始层层分解绩效目标
绩效目标要用格式化的形式来体现，用”绩效原则+目标值,构成这么一个格式来表达
绩效目标拟定原则：ＳMAＲT明确具体的,可衡量的，可达成的，高度相关的,时限性
绩效目标分解
分解总目标(寻找关键支撑要素,把要素按重要性排序）
目标分解到部门(部门可控目标分解，部门可影响目标分解,部门目标的横向联络）
目标分解到个人(人员可控目标分解,人员可影响目标分解，检验目标是否与上级的目标一致）
绩效目标拟定
绩效目标设计中的职能分工
绩效目标拟定流程(了解,准备,讨论，承诺，认可)
绩效目标承诺
第三节:绩效指标的设计
绩效及其影响因素:员工技能，外部环境,内部条件，激励效应
绩效指标的要素:指标名词，定义，标志,和标度P202
绩效指标的类型
依照绩效评估的内容分类（业绩指标,能力指标，态度指标)
依照绩效评估方式分类(定量指标是以记录数据为基础，定性指标是指无法直接经过数据计算分析评价内容，需要对评价对象进行客观描述和分析来反映评价成果的指标)
依照绩效评估的形态分类（特质指标,行为指标，成果指标）
依照绩效评估的角度分类(任务绩效,周边绩效和管理绩效)
绩效指标设计的原则：客观公正性,明确具体性，可操作性,界限清楚,可比性,数量少而精，相对稳定性，差异性和独立性原则
绩效指标设计的流程
拟定评估对象
进行职责分析
绩效指标体系设计
绩效指标的提取
绩效指标的筛选和拟定
绩效指标的评估
绩效指标的修正和审核以取得支持
第十二章:绩效评估实施
第一节:绩效评估方法
,绩效评估方法是对员工在工作过程中体现出来的绩效进行评价，并用之判断员工与岗位的规定是否相当的方法。分类:
相对评价法（直接排列法，间隔排列法，配对比较法,人物比较法,强制分派法)
绝对评价法(目标管理法,关键绩效指标法,等级评价法,平衡计分卡,行为锚定法）
描述法(全视角评估法3６0,关键事件法)
目标管理法
定义:重视和运用员工对组织的贡献，也是一个潜在有效的评价员工绩效的方法。用于对专业人士和主管的评价上
实施环节
拟定公司目标
去顶部门目标
讨论部门目标
对预期目标的界定(拟定个人目标)
工作绩效评估
提供反馈
优点：成本较低、比较公平、符合绩效管理目标
缺陷:重成果,轻过程、目标定不准确、短期效应
行为锚定法:以具体描述的特定工作行为是否被体现为基础来拟定员工绩效水平的绩效评估方法.使用工作维度,。
环节
主管与关于员工拟定工作的相关唯独
主管与关于员工为每个工作唯独编写出尽量多的行为锚定
主管与工作承担着对所采取的分值及每一分值的锚定叙述分类达成一致意见
优点：
行为锚定等级评价法经过主管及工作承受者双方的主动参加制订出来,从而增加了该方法被接受的可能性
锚定由实成的员工依照其观测和经验制订出来
行为锚定等级评价可认为某一员工的工作绩效提供具体反馈
缺陷：行为锚定等级评价法的一个重要缺陷是，其设定需要相当多的时间和工作,此外，运用该方法还需为不一样的制订不一样的表格。
关键事件法经过观测，记录下关于工作成败的关键性时间,以此对员工进行评估和评价的方法。不管好坏,都要记录,六个月的时间里反馈讨论一次绩效。
优点
为主管向下属人员解释绩效评估提供了某些确切的事实证据
保证主管对下属人员的绩效进行考查时,所依据的是员工在整个年度中的体现
保存一态的关键事件记录可以使主管取得一份关于下属员工是经过何种
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