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知识管理培训之三KM案例;日程;同专业领域交流;;20世纪90年代早期，BP的T型管理方法的雏形出现在其石油和天然气勘测分部(BPX)，其领导人为BP现任CEO约翰·布朗(John?Browne)。在一次旨在削减管理层、改善业绩和财务管理的竞标中，该分部被分拆为近50个半独立的业务单元。因为业务单元头头独立地为自己单元的业绩负责，他们只关注自己业务的成功，而不关注BPX作为一个整体的成功。?

怀着使BPX的整体业绩比它的业务单元业绩总量价值更大的目标，约翰·布朗着手鼓励人们更多地理解其他单元的业务和BPX整体的目标和挑战。在1992年早期，他们建立了“同行”——从事相同类型业务的业务单元领导聚集在一起，讨论他们共同面对的战略和技术挑战，但不吸收BPX的高层管理人员加入，以使会议更加务实、坦诚。?

过了一段时间，BPX的高层意识到仅仅为了知识而共享知识，效果不是很大。所以在1994年，“同行”变得目标明确，旨在为业务单元之间分配资源和设定单元业绩目标，以扩大整个“同行”的利益，同时帮助每个业务单元达到各自目标。?

不足为奇的是，这种方法最初引起业务单元头头之间相当大的争论。但不久，随着一些恰当程序在团体内部的制度化，业务单元领导渐渐变得理智。单元领导开始看到合作的益处——利用其他单元的知识和技能的机会，合作变得越来越顺畅。?

1995年，约翰·布朗成为BP的CEO?，他在整个公司上下推广合作，加强联系。从此，BP以它的知识共享实践而闻名。?

;正如BP所有的业务单元执行官一样，大卫——BP在埃及的天然气业务单元领导——有两份工作任务。作为其业务单元的领导，他负责损益表、资产负债表、资本支出等。这些在他与他的上司签定的个人年度业绩合同中都有详细规定。同时，大卫参加许多跨单元的知识共享活动，这些活动将花掉他15%～20%的时间。?

为了确保他的横向活动不会影响他达到杰出的单元业绩目标，大卫必须合理安排他的时间和精力。这意味着需要不断地自我监控，确保跨单元活动有实际的、重要的业务目的。涉及知识共享的人所做的无非是这几方面工作：联系、合作、给予、索取。大卫在“同行”中合作，他是团体的协调者，负责召开会议，对如何分配资本和达到生产目标等棘手的问题，促使成员达成一致。?

大卫联系公司不同单元的人。例如，他接到A工程师的电话，要求联系B工程师，希望B工程师能提供建议和帮助，以解决技术和战略上的难题。去年，他和他的伙伴促成了大约20起这样的单元之间的“同事帮助”。?

大卫从其他单元获取意见。去年，他的业务单元获益于大约10个“同事帮助”，世界各地的人们对诸如市场计划等问题提供具体意见。?

“这里的模式是思想开放的市场。”大卫说，“人们习惯于直接寻求真正的专家意见，而不是去中心和那里的官员打交道。你可以走捷径去说：‘我需要帮助。你有空吗？’这是BP期望和鼓励的。”?

;通过交流实践经验提高效率：?宝拉，BP在美国东南部的零售业务的头头，寻找方法来提高她所在地区的服务站的业绩。通过她的“同行”，她知道在英国和荷兰的BP公司有一些“加速”项目，通过革新方法来订购和发送零售物品。去年夏天，她从这两个国家的相应单位中和其他7个国家的BP零售执行者中寻找同事帮助。他们汇聚在一起，就供应商管理和存货布置等方面推荐最好的实践。宝拉随即在亚特兰大地区的7个商店推行3个加速项目。她说，结果非常惊人。加速商店比同类商店的存货减少了26%，所需货款减少了20%，同时销售量增加了10%。?

通过同事建议改善决策质量：?当安妮成为业务单元主管，负责通过油管和油船把石油从阿拉斯加运输到美国西部炼油厂时，她对运输知之甚少。她的关键任务是决定未来20年用来运输石油所需的油船的数量和型号。除了从公司中心召集几个专家，她的工作组从其他业务单元指名道姓地点了6个同事来帮助决策。通过许多面对面的会议，工作组讨论了从长期油产量预测到为新油船的融资方案。最终，他们达成了出色的方案。?

通过共享知识增加收益?：在20世纪90年代后期，亨特是BP石化业务单元的领导，负责在中国西部设计和建造一座价值2亿美元的醋酸厂。该公司是和中国石化公司合资的。将这样一个工厂设在如此遥远的地方很复杂，使得这项任务相对有些冒险。所以亨特向世界各地的BP生产单位寻求专家意见。在30个月内，大约75人从不同地方飞至中国西部参观，短则一天长则数周。他们在技术、法律、税务、安全、会计和财务等方面给予建议。亨特说，由于同事帮助，这个工程项目在预算范围内按时完成。工厂于1998年11月开始生产，运作几个月即打开了市场。亨特说道：“我们需要专家意见。在我们组织内，它通常是一个长途电话。”?

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