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财务BP（fBP）业务探讨

财务BP（fBP）业务探讨——财务BP之从管控业务到推动业务

财务BP只有推动业务，才能创造价值。

财务的传统职能监督与管控当然不能丢，也就是以上的业务管控

内容对于企业至关重要。且随着ERP系统、业务财务信息化系统、企

业中台系统等，具体管控措施更加清晰化可视化。

不管未来是数字化时代，还是不少企业在实行“企业数智转型”，

工具只是执行人的设计理念。正如同第一台收银机一样，如果你只是

赋予其管控的目的，那么自然无法实现推动业务的目的。

所以要实现财务推动业务，要实现高阶财务BP的价值，光靠技术

升级带来的系统升级，数字化升级，就认为可以实现系统推动业务，

这是不现实的。这和很多企业妄想通过ERP来推动企业管理标准化一

样，如果企业本身管理不规范，ERP自然就是一套摆设。

而老板嘴里说的“财务推动业务”、“业务财务融合”自然也无

法实现。当然老板们也是道听途说或者参加了什么管理课程，知道了

这些很时髦的名词。于是老板认为别人家的财务都可以推动业务，为

什么我们家的财务啥也推动不了。

这不是财务水平的不行，因为要实行财务推动业务，首先要有产

生FBP的土壤，从企业组织运作模式上进行革新，然后能够建立可落

地的业务财务一体化管控手段，最后是财务推动业务改善，并能形成

良性绩效循环，形成雪球效应。

如果财务管理的理念，只是管控，那么加强内部控制建设，加强

业务财务一体化系统上线，是可以做好管控这项工作的。但是这种财

务管理，其角色也不过是FBI而已，充当的“警察”的角色。

此时FBI就需要进阶到FBP这个阶段了，在文章《怎样搭建财务

BP体系》中，提到构建FBP体系才能推动业务。

有热心的读者在后台和我沟通到：

您提到的财务bp要做的事情，其实都是我们业务部门自己在做的。

至于财务做的那些分析，我们都觉得太简单了。就每周的销售例会来

说，我们SOP部门，既要提供本月已经达成的销售，又要提供还能

达成的销售，而财务仅仅是分析已经达成了多少销售。就预算来说，

我们做需求预测后，匹配单价就可以算出销售额的预算，这些财务根

本不参与，也不跟我们沟通。很多事情，最了解的是业务，其实是我

们，如果财务要去做，得要提供价值，不能只是向我们索要数据，所

以感觉财务bp要参与业务不容易，因为他那些事情，不是只有他能做，

很多我们已经在做了。

这个读者说的确实是现实中FBP普遍存在的问题，初级财务BP就

是向销售部门要各种数据，然后根据财务指标，算出一些数据，最后

做出精美的PPT财务报告。中级财务BP就是参与到销售例会和销售

预算之中，但是也仅限于基于财务历史数据，得出一些预测，没有业

务预期的数据。

因此我们很多公司的财务BP，最后做成了管控2.0/3.0，做成了

财务分析升级版。并不能为业务部门提供有用的价值，同时也创造不

了财务价值。如那位读者所说“财务BP那些事情，不是只有他能做，

很多我们已经在做了”，如果财务BP只是业务分析和业务预算，有的

企业的销售部确实有专人专岗在做了，那么财务BP的价值在哪里呢？

还需要财务BP吗？

要解决财务BP现实中存在的这些问题，首先是要构建一套成体系

的业务财务融合点，也就是财务BP岗位以什么方式，在什么环节，切

入什么点，然后起到什么作用。

那么财务BP如何嵌入业务呢？根据业务部的常见业务环节，财务

需要建立嵌入点。用财务分析来举例，如果我们作分析只是关注销售

部门的KPI，根据KPI指标数据的结果，利用同比、环比、对标比来分

析异常，最后得出业务是否存在问题。这种模式下，一是根据指标去

归因业务，很可能这种归因存在问题，根本找不到业务改善点，二是

如果只是关注KPI指标，业务部门为了部门利益考虑，有很多办法去

造假，从而达到绩效考核的指标，导致财务压根发现不了业务真实的

问题。所以财务BP需要对接业务关键环节，嵌入业务之中。

环节财务BP嵌入业务点

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