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任职资格管理体系建立过程中的问题及对策

1.引言

1985年，英国政府委托重要的工业机构，开展职业教育研究，界定国家统一的职业资格内涵。1995年，我国劳动和社会保障部将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）职业标准体系引入中国，随后将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）文秘标准体系和资格证书作为首批引进项目，并在北京外企服务总公司、深圳华为技术有限公司进行了先期试点。在此基础上，深圳华为技术有限公司开始了任职资格管理体系的构建工作，随着着华为的成功，目前国内许多公司也纷纷展开任职资格管理体系的建设工作，适时总结分析在这一过程中出现的问题并给出相应的对策对任职资格管理体系的构建有着深远的意义。本文则是基于这一目的撰写而成。

2.任职资格与任职资格管理

职位是工作或者说任务的集合。传统意义上的任职资格是指公司中的某个职位对任职者的规定，涉及学历、专业、工作经验、能力和素质等内容。这种以职位为管理单位的任职资格管理称之为狭义的任职资格管理。职位族是具有相同工作性质和相似任职素质规定的同一类职位的统称。对于某类职位族，也需要相应的任职资格。和职位任职资格不同的是：职位族任职资格不仅仅涉及知识、经验和能力的规定，还涉及职业化的行为。以职位族为管理单位的任职资格管理称之为广义的任职资格管理。任职资格管理是为了实现公司战略目的，根据公司组织的规定，对员工的工作能力和工作行为实行的系统管理。

3.建立任职资格体系过程中存在的问题

任职资格管理的目的是为了实现公司能力和员工能力的协同增长，从而为公司发展和员工的职业发展提供保障。任职资格管理体系与员工职化管理存在紧密联系，职业化管理的基本思绪是根据公司的业务特点和人员成长的规律提炼出同类业务人员共同的职业行为标准和资格标准并以此标准来规范业务人员通过定期对员工进行认证评价到培训改善不断提高员工的职业化技能和工作业绩。国内许多公司为了建立员工职业发展通道，保存关键人才，都开始进行任职资格管理体系建立方面的探索。华为总裁任正非认为：一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，三到五年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。在任正非这一思想的指导下，从1998年开始，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，在公司推行任职资格制度。管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素。同样，在任职资格管理体系的建立方面，实践也走在理论的前面。笔者参与了若干公司的任职资格管理体系建设工作，总的来说，在建立任职资格管理体系的过程中，存在着以下问题：

（1）缺少统一规划和系统设计。

任职资格体系的建立是一个复杂的工作，有必要进行统一规划、系统设计。并且，随着着任职资格体系的建立，相应的激励体系也要随之建立，甚至有也许涉及到组织结构的调整、工作内容的重新分派，而这些，往往是部门层面无法独立完毕的。因此，任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划。否则，就会导致思想的差异、方法的不同、力量的分散，导致最终的结果事倍而功半。比如，某公司在公司层面建立了一套任职资格管理体系，各部门在执行公司层次的任职资格管理体系的同时又建立了自己本部门的一套任职资格管理体系，这样做导致了管理的混乱和资源的浪费。公司研发中心的任职资格等级划分为6个级别，6级是最低的级别，而工程分公司则只有4个级别，1级为最低档别。这样划分的后果会导致两类人员互相流动时，级别相应出现困难，给管理带来不必要的麻烦。此外对于任职资格的评估组织存在着两套“班子”，公司及部门各自建立了自己的任职资格评估组织，其结果是反复评估、互相冲突。

建立任职资格体系应有助于职位之间的业务配合，为人员调配提供更大的空间；有助于打破部门的用人差异，实行统一的人才管理标准；有力于员工自身能力的提高和职位适应性的提高。要收到这样的效果，其前提就是统一规划、系统设计。由于假如不从公司层次进行规划，就无法打破各部门的用人差异，人员调配的空间相对也比较小。

（2）职位分类分层缺少相应的原则指导。

职位族划分在建立任职资格体系的过程中是一个非常重要的工作，将会直接影响到任职资格体系的有效性和适应性。职位族划分涉及两个方面：职位分类和职位分层。职位分类是指对工作性质相同、任职能力相似的不同职位进行辨认和归类。职位分层是指根据公司战略对人才的规定以及不同职位类别工作难度、任职能力规定的复杂性来对不同职位类别进行层级划分。思捷达征询总监豆世红认为，职位分类分层必须遵循六大原则：与工作紧密结合原则、适应公司发展规定原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。

只有遵循一定的原则，职位族划分才有依据，才干得到抱负的结果。某公司在任职资格管理中，规定了“评聘分离”的原则。这里，“评”指的是判断资格申请人是否达成任职资格标准的规定