阿里用人观：老人做新事，新人做老事.pptVIP

汇报人:THANKS时间:2025/01/01谢谢您的观看******************************汇报人:阿里用人观老人做新事，新人做老事时间:2025/01/01目录01阿里独特用人观02老人做新事深度拆解03新人做老事关键动作04空降兵原罪与保护05落地失败案例复盘06降低阵亡率的操作法目录CONTENTS01子弟兵与空降兵融合02总结与行动清单阿里独特用人观01“老人做新事”原则01老人做新事的核心逻辑在新业务启动阶段，优先启用熟悉组织文化的‘老臣’，而非外部空降高管。例如淘宝和支付宝的早期负责人孙彤宇和陆兆禧，他们虽无垂直经验，但凭借组织认同与统筹力完成了从0到1的突破。02外部人才的局限性曾尝试引入苹果大中华区总裁操盘淘宝商城，但因缺乏对组织文化的融合与认同，最终失败。这表明新业务对文化融合与组织韧性需求远高于个人专业能力。03老人的核心价值新业务不确定性高，老人能快速集结资源、建立团队、容忍试错，其核心价值在于搭建生态而非成为领域专家。他们通过组织能力推动业务发展。“新人做老事”原则老业务破局需外部新人老业务因路径依赖和思维固化难以自我颠覆，空降兵无历史包袱，易携新视角突破瓶颈。例如阿里去IOE项目，内部培养耗时过长，市场窗口不等人，需直接外聘顶尖专家。给予新人空间与支持招到新人后，要给予空间，容忍作息差异、决策风格冲突，以结果对赌代替过程控制。创始人要为其搭建保护网，避免被旧势力‘淹死’。老人做新事深度拆解02老人价值在组织能力老人的组织能力高层‘老人’的核心任务不是解决专业难题，而是快速构建新业务所需的组织能力。孙彤宇做淘宝时不懂C2C，却能把B2B销售体系的方法论迁移到平台运营，通过招募专业团队补足知识缺口。角色转变的重要性高层角色需从‘专家’转为‘生态建造者’，以战略视角统筹资源、设计激励、建立流程。若高管仍沉迷专业细节，易与专家角力，导致组织失焦。克制专业冲动老人做新事时，应通过提问、资源链接、外部专家引入等方式补足专业，而非亲自下场。权力越大，越需对专业保持敬畏与距离，用组织机制而非个人技能取胜。高层需克制专业冲动01专业冲动的危害当位高权重者以半桶水专业干预细节，组织将陷入‘领导说了算’的低效循环。阿里早期曾出现技术VP因懂代码而否定工程师方案，结果系统上线后故障频发。02正确姿势高层应设定目标、边界与底线，剩余空间交给专业团队填补。通过提问、资源链接、外部专家引入等方式补足专业，而非亲自下场。新人做老事关键动作03外招前先回答三问内部培养的可能性首先判断内部三年能否培养出该能力，若答案否定，则外招。例如阿里去IOE项目，因内部培养耗时过长，市场窗口不等人，才从顶尖研究院挖人。现有方案的穷尽性其次判断现有人马是否已穷尽所有方案，若仍无解，则外招。这一步是为了避免盲目外招，充分利用内部资源。市场窗口的紧迫性最后判断市场窗口是否允许内部试错，若机会稍纵即逝，则外招。自检可避免‘为招而招’的试错成本，也能向老团队解释外招必要性，减少抵触。给空间就是对赌结果空间与约束并存给新人空间，但需设定明确的对赌条款。例如阿里曾引入技术大牛习惯夜间写代码且迟到，但通过设定阶段性目标，给予其相应的弹性待遇。信号传递这种做法既保护新人免受旧文化掣肘，也向老团队传递‘以结果论英雄’的信号，避免空降兵变成‘高薪低能’的组织靶子。二八原则选高管二八原则副总裁级以上人选需具备20%创业者精神和80%职业化能力。创业者精神指对不确定性与风险的高容忍度，敢在模糊地带先开枪后瞄准；职业化指流程管理、跨部门协同、合规经营等基本功。空降兵原罪与保护04高薪原罪引发内部失衡薪酬溢价的问题空降兵薪酬溢价导致老团队心理失衡。例如阿里外聘高管薪资普遍比内部同岗高50%以上，老臣易产生‘我们打江山，他们分果实’的情绪。解决之道事前公开薪酬逻辑——‘为能力稀缺性付费，而非为职级付费’；事中设立保护期——三个月内任何负面评价需经CEO亲自核实；事后用快速业绩证明价值。创始人的责任创始人必须主动当‘雨伞’，否则空降兵会被组织的‘酸雨’腐蚀殆尽。保护不是包庇，而是用制度抑制组织惯性。避免显微镜式管理显微镜式管理的危害入职后用显微镜找缺点，导致空降兵被‘群殴’。例如沃尔玛副总裁因一次PPT格式错误被老团队放大为‘不专业’，最终黯然离职。建立过滤机制建立‘负面信息过滤机制’，任何对空降兵的批评需附带事实数据，并由HRBP与CEO双通道核查，防止断章取义。对赌契约与心灵契约双重契约创始人与空降兵需签订