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位居中层的总经理

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老式上，公司总经理的工作被等同首席执行官的工作。人们通常也认为总经理与老板就是同义词。然而,越来越多的公司在首席执行官的下面设立了总经理的职位;成果,位居中层的总经理的人数越来越多。

中层总经理现象(即处在公司等级结构中层的负责某一具体业务部门工作的总经理）是公司朝着分部型组织结构类型发展的直接产物。例如，职能型组织只规定配备一名总经理;而分部型组织则含有多个不一样的业务单位,每个业务单位都规定配备一名总经理。组织分部化的过程通常可以向下延伸到组织的若干个级别(如小组、分部和部门)，这就进一步增加了在较低档别上配备总经理的需要。

美国职能型组织向分部型组织的转化重要是在最近二十年里发生的,现在欧洲的某些组织中也开始了这种转型。随着产品品种多样化限度以及多数大型公司国际化运营限度的提高，这种遍及全球的现象也必定会发生。

即使分部型组织现在已经成了一个常见现象,但是对于如何定义中层总经理这一概念尚缺少足够的关注。当然,一个措施是引用高层总经理的概念，但是这种结识并不真正适宜：这两种职务是截然不一样的。而且，位居组织中层的总经理的工作是更为困难的。

本文将着重阐述：（1)如何定义中层总经理的特点和责任;以及(2)这些特点和责任对于组织和被任命为总经理(如下简称为“中层经理”)的个人的意义。

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管理各种关系

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与大多数管理者一样,中层经理在很大限度上也是经过管理各种关系而实现自已的目标的。极少有管理者可以独立完成的工作,他们通常必须依托别人的支持、合作或批准才能完成工作。正如教科书中所说的:他们“是经过别人来完成工作的。”?

然而，在组织的这个级别上管理各种关系要涉及到三个方面的内容,即它规定中层经理人扮演下属、平级同事和主管这三种不一样的角色：向上，他们是老板的下属——需要接受指令；向下，他们是所管辖团队的主管人员——需要发出指令；在横向上,他们通常与组织中的平级同事是平等的关系——例如,他们可能需要从销售人员中得到合作,或者需要从公司人力资源服务部门取得支持。

所以，中层经理在履行总经理职责的过程中戴着三顶帽子。与此不一样的是，高层总经理重要还是作为主管人员——这就是它与中层经理之间的明显差异。

管理好这三种关系是非常艰难的；这就象规定棒球运动员同时在击球、防守和投球三方面都非常出众。中层经理不仅必须管理好这三种关系,还必须可以在这些角色中不停转换。

因为这些相互冲突而又不停变化的规定，中层经理通常很难保持一个一致的行为模式。而且，在满足其中一个关系的规定的过程中，他们可能就无法有效地管理另一个关系。例如,假如某中层经理逐字逐句地严格听从和执行来自总部的指令,那么在其下属员工看来，这就会损害该中层经理的权威,或者会让人感到他不可了解或反映迟钝。某跨国分公司就是很好的一个例子：

总部限制某分公司经理从公司外部进行采购的自由，这个命令威胁到了他作为分公司总经理的权威。他处在这么一个两难境地:(a)要么是不理睬或抗拒总部命令,这么就能使他在下属员工中建立威信；(b)要么就是服从总部命令，这么就会减弱他作为主管人员的形象。做一个好下属就会减弱他作为主管人员的形象;而扮演强有力的主管又会变成一个不忠诚的下属。曰后,该总经理与销售部门进行了漫长的协商,最终达成了一项双方均感到满意的解决方案，但是，这位总经理在其下属员工的心目中又显得不够果断和果断。

要想成功地管理好这些不一样的关系及其经常相互冲突和变化的规定,中层经理应该认清工作的全部范围。例如，中层经理应该：?

1．????明确关系网络。该经理应该与谁存在关系？重要关系是什么?

２.????在每一具体情况下明确如下三组规定：对优异的下属的规定是什么?对有效率的同事的规定是什么？对担任领导工作的主管的规定是什么?这种分析应该可以促使中层经理不仅关注他自已的目标而且还要关注在全部三个级别上“相应群体”的目标。

3.????认清在满足相互冲突的规定中协调行为的难度而且乐意同时扮演三个角色。假如可以平衡好全部这三个角色,那么就能取得成功。在这种复杂情况下,有时规定做出取舍，这可以帮助中层经理明确下一步行动。

4．????将其对工作任务的了解传达給公司中的其余人。(反过来，其余人也应该记住：他们每个人都是这种多重关系的一部分;他们在盼望或响应时应该考虑到这一点。)

体育教练从某些方面来看,中层经理是在本单位中负责委派任务、提供指导和计划工作的领导者;然而从其它方面来看,他们承担着具体的经营责任，必须“卷起袖子”亲自参加工作以取得成果并实现目标。所以，他们既是授权人也是执行人，既是战略家又是实干家，或者借用另一个体育运动的比喻，他们既是教练员又是运动员。与此相反,他们的上级主管通常就只是教练员，而他们的下属员工通常就只是运动