不同文化背景下的沟通差异案例（精选3篇）.docxVIP

Word

PAGE

PAGE1

不同文化背景下的沟通差异案例（精选3篇）

不同文化背景下的沟通差异案例（精选3篇）

不同文化背景下的沟通差异案例篇1

飞利浦照明公司某区人力资源的一名美国籍副总裁与一位被认为具有进展潜力的中国员工交谈。他很想听听这位员工对自己今后五年的职业进展规划以及期望达到的位置。中国员工并没有正面回答问题，而是开头谈论起公司将来的进展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等，说了半天也没有正面回答副总裁的问题。副总裁有些怀疑不解，没等他说完已经不耐烦了。同样的事情之前已经发生了好几次。

谈话结束后，副总裁忍不住想人力资源总监埋怨道：我不过是想知道这位员工对于自己将来五年进展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位而已，可为什么就不能得到明确的回答呢?这位老外总裁怎么这样咄咄逼人?谈话中受到压力的员工也向人力资源总监诉苦。

不同文化背景下的沟通差异案例篇2

MikeBurgess(布格斯)是来自德州的一位项目经理，主管印尼的一支多元文化团队。周五早上开会时，要求其团队成员9点到会。然而，直到9点20分，6位印尼成员中的最终3人才露面，而且每人带来3名不速之客。原来会议已晚开半小时，但迈克还得重新布置会场，以安排这9名额外与会者就座。

尽管会议协调员另外搬来9把椅子，迈克留意到4位日方成员还是调整了座位以便4人能坐到一起。然后大家都坐等印尼方的高级成员布迪先生来做会议开场白。当他最终到场时，却又将原定5分钟的讲话拖长到10分钟，结果9点钟的会议到9点45分才正式开头。迈克宣布了会议议程并邀请各位提问。令他惊异的是，无人情愿首先提问。这时他才意识到应先请布迪先生发言。果真，布迪先生讲话之后，他的团队成员才一一开口。

起初，迈克还能较好把握争辩，但他很快发觉印尼成员私下开起小会，迈克对此感到很气恼。通常，他期望会议应集中精力商讨团队的进展目标及其最终结果。争辩进行到一半时，迈克与美方技术总监罗伯特产生分歧。两人之间的激烈争吵，使来自印尼和日本的团队成员颇感吃惊。10点30分，印尼与日本的团队成员生气地提出休息。休息期间，印尼的团队成员对迈克只预备咖啡而没有供应点心的做法表示惊异。惊异的是，迈克已在印尼工作数月，竟没有留意到这个最基本的印尼习俗。

重开会议之后，迈克想以一项表决结束会议。迈克已开头与美方成员一起预备就他们长期争辩的议程进行民主表决，但他还是期望日本的团队领导能投赞同票。但这位日本事导恳求给他一周时间以便他与东京总部协商，结果使迈克的项目日程不得不推后一周。这令迈克很灰心。但这位日本的团队领导却认为这是报复迈克让他难过的好机会，他当面质问迈克为什么他们二人同在一间办公室，两人相距不过25英尺，却只是一个劲地给他发送电子邮件，而不亲自找他面谈。

不同文化背景下的沟通差异案例篇3

20xx年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。而当年年报的表现却与最初奇特的设想恰恰相反：TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和TA(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。

事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必需面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业一般员工担忧自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担忧自己的职业进展生涯受到影响，投资者担忧自己的回报。由于这些被并购企业自身具有悠久历史和格外成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。在这种状况下，假如中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的状况，尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态，但它照旧拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。由此可见，并购之前做好充分的文化分析和整合沟通，是并购后企业顺当运营的必要条件。

同样地，TCL对阿尔卡特手机业务的并购，由于企业经营理念和文化上巨大的分歧，其合资公司成立以来无论在海外市场还是国内市场都照旧连续原来阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系的方式，在资