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以步骤为中心组织架构设计

年5月23日

by领诺顾问

－基于步骤组织架构设计方法

各个层级上管理者全部倾向于用组织架构图来进行管理。主流认知是，高管只要能识别组织架构图上应该包含哪些小方框，然后把这些小方框排列成合理有序层级，而且指派得力干将率领各部门前进，组织就能取得成功。正因如此，很多大企业最少每十二个月要对组织架构进行一次重大调整。

在之前领诺云端文章中，我们讨论过以步骤视角（横向）来审阅组织相对于以组织架构图（纵向）来审阅组织优势。

在重新设计组织架构时，采取横向思维还是纵向思维会得到截然不一样结果。组织架构重组目标是提升组织绩效。而在大多数情况下，组织绩效高低取决于跨职能步骤（横向系统）绩效。所以，组织架构重组应该以提升步骤效率和效能为目标。组织架构重组应该遵照以下两个步骤：

1.分析并重新设计组织横向体系–即跨职能步骤，使其满足用户需求，达成组织目标。

2.重新划定组织边界（重新设定汇报关系），方便为横向系统高效运转提供支持。

形式（组织架构）应该服从于功效（各个跨职能步骤）。

令人遗憾是，很多组织在进行架构重组时，仅仅从纵向视角出发，只关注上下级之间汇报关系，而未能真正了解组织横向系统需求。从结果看，最槽糕情形是，组织重组只优化了某个特定职能部门绩效，却给横向系统和整个组织绩效带来了不利影响；最好情形是，组织架构重组“无心插柳”地改善了横向系统。然而，提升横向系统效益实在太关键，以至于我们不能听天由命。组织设计意义在于：假如我们期望组织能高效运作，我们就必需根据此目标去设计组织，确保她能高效运作。而设计工作起点，便是了解跨职能步骤（横向系统）需求。工作是经过步骤来完成，步骤应该驱动组织架构设计。

我们一样相信，组织设计（作为影响绩效九大变量之一）不能以一张组织架构图作为其起点或终点。组织设计应该包含以下内容：

-在组织层面上，组织架构能明确职能部门间输入－输出（供给商－用户）关系。

-在步骤层面上，组织架构能明确步骤中各个步骤应该由哪个部门负担。

-在岗位／职员层面上，组织架构能明确个人和团体职责及对应工作环境。

让我们经过一系列步骤，围绕绩效三个层面，来构建有效组织架构。

设计组织架构

步骤1：明确业务战略。组织架构应该促进组织战略目标达成。一个没有战略组织，采取什么样组织架构全部无关紧要。影响组织战略一系列决议包含提供什么产品和服务，目标用户和市场是什么，识别竞争优势，确定资源配置优先次序。一旦这些决议确立了方向，管理层就能够着手设计一个有利于组织朝此方向前进架构。

步骤2：统计并分析现行（”IS”）组织架构。使用职能关系图，展现目前组织各部门之间输入和输出。识别部门间“断点”（缺失、冗余或不合理关联），尤其是那些影响组织能力（达成战略目标能力）“断点”。

比如，一家小型电信企业管理层认为，快速推出新产品是其潜在竞争优势之一。然而，在绘制目前（“IS”）职能部门关系图时，她们才发觉，在职能关系图中看不到一系列能够达成高效研发和快速推出新产品关系（步骤）。另外，近期成本削减方法令产品研发部元气大伤。这么组织架构怎样能够确保战略目标达成？

步骤3：统计并分析步骤现实状况（”IS”）。借助步骤图和跨职能步骤团体，展现出对组织战略影响最大步骤关系图（基础步骤、支持性步骤和管理步骤）。标注其中任何减弱（或未来可能减弱）企业竞争力“断点”。

比如：一家航空企业高管层决定深入挖掘企业现有竞争优势：根据用户独特需求提供深度定制产品。于是团体绘制了一个步骤关系图，关键展现将用户需求融入到产品步骤。步骤关系图清楚地展现出现有步骤存在多处重大“断点”，这些断点带来麻烦是用户迷惑不解，交付延误，利润空间过小甚至赔钱。

步骤4：改善步骤并设定衡量节点和绩效指标（“SHOULD”）。使用步骤图模板，依据步骤3展现出关键步骤，重新设计新步骤。新步骤“SHOULD”务必去除“IS”步骤图中发觉“断点”。随即建立一套步骤衡量方法，在这一步，你可能需要设计新步骤“SHOULD”子步骤和支持性步骤。

步骤5：设计组织架构图。在“SHOULD”步骤图基础上，确定最合理部门组合和汇报关系。其目标是新划定职能部门边界能够使步骤效率和效能最大化。选择什么样组织架构需遵照以下三个标准，这么组织架构才能最好地服务于步骤，实现组织战略目标：

-最大化产品和服务质量；

-最大程度地响应用户需求（灵活性最大化，用时最短）；

-效率最大化（返工率最低，成本最低）。

为满足这三个标准，组织架构应该含有以下特点：

-职能部门间接口数量最小化（前提是能够达成步骤在质量方面目标）。

-最大程度地拉近内部用户和供给商之间距离。

-合理控制每位主管直接下属人数。

-管理层级尽可能地少。

-尽可能地明确职责（没有职责重合或职责归属