力素质模型反思与发展趋势.pdfVIP

力素质模型的

作者：杰伊·道格拉斯·莱德

入库时间：2007年1月19日

杰伊·道格拉斯·莱德编译/

力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其保持必要的敏感。力素质

模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。

、GE、、汉莎、百事可乐、辉瑞制药、壳牌和

金融……这些卓越公司的共同点？这些企业在确定和培养者方面都做了不菲

的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养者的最佳组织与那些天天挂在嘴

上要培养者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？

乍一看，这个非常容易！很多企业的高管特别是HR发展的都知道，这些卓

越企业都运用了素质模型来发展力。换句话说，这些组织将力的概念转换成了对他

们的管理人员的清晰的力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立了一系

列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养者的基本框架。

然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观

点，认为只要有力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的。但上，

并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有的获益，

力素质模型还有一些很容易被忽视的重要。

力素质模型的演变发展

对力和力发展的始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。

CEO们都赶起了时髦，很多力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需

求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。

例如，最大、最成功的企业之一金融（RBC）的CEO

尼克松将组织能力与在四个关键力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直

接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的价值观形成一体。在2001年初，RBC确定

战略成功的最佳路线图是通过并购。在这一决定之下，RBC需要的者是那种具有

能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望者的技能是“构建未来”及

“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道者必须具备“整合领

导”的最强大的能力。最后，在一片的金融服务业下，RBC需要的者是擅长“领

导持续与创新”。

很多组织的力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的

行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了力应该由管理人员及高管

怎样证明的一系列，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力

确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些作为甄选、晋升和调薪的基本。

由于几年对企业高管在运营道德规范，素质模型已经进一步扩展到将企

业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成力。360度反馈工具得到了普

遍运用，素质模型的这一位置对力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好的巩固。

素质模型的3个获益

素质模型的流行其实很容易解释，至少有三个关键获益：明确性、一致性和互通性。

明确性的优势是可以帮助组织确立对者角色有重要影响的清晰的期望值，包括行为

模式、能力、道德以及价值观等。对那些热衷于者角色的人而言，素质模型为一个

切实可行的发展计划提出了一个基础。既然素质模型中内含了反馈工具，经理人员可以更为

容易而快捷地确定自己的优势及发展需求，而不是仅仅停留在通过反馈得出的一系列评

估结果上。

一致性通过为组织的管理层建立了一个量身定制的模型，这个模型为组织的力发展计

划的执行了一个最为基本的沟通框架与语言。例如，当素质模型应用到整个组织范围内

时，高管团队会采用的形式来识别力技巧与行为，并放在组织结构内进行评估。而

不管是在新泽西还是在新加坡，经理人员都有更好的机会了解在组织内