员工绩效考核和总结.pdfVIP

一、总则

I、一、目孙

2、客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值

3、保证公司内部压传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一种评价工具

4、协助部门建立一种有效的沟通平台

二、增进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效

三、核心名词定义

绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期

始共同讨论拟定的，对工作目的/工作内容形成一

致意见和见解的书面合同；如有调节，双方需进行

沟通、确认。

评估原则:是衡量工作目的/工作内容完毕状况的

指标，可以用质量（工作效果、工作承认度、文档

的规范性……）、数量、时间、成本等指标来体现。

如：本月底上报的QA测试差错减少5%。

二、绩效评估的实行

评估对象：

1、本制度欧I评估对象为公司全体员工，但不涉及如下人员：

2、部门负责人及以上管理人员（具体考核措施待组织绩效管理制度拟定后再做规定）

3、销售人员（合用销售人员的绩效考核措施）

3.因公休、请假等因素，评估期间出勤率局限性20%的员工

4.试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工

二、评估项目

1、对员工日勺绩效评估涉及必绩第例II4为评存两个项目。

2、业绩评估是对员工的工作成果进行评估，工作成果可以是职位阐明书规定的岗位职责，也可以

是主管根据工作需要临时分派的工作任务。

3、行为评估是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一种员工素质规定的体现。

重要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向（涉及公司内部客户和公司外部客户、代理商、

合伙伙伴等）等，具体行为评估内容各部门可根据实际状况进行调节，并报人资源部备案。

4、评估项目调节的根据为公司战略发展和业务发展的需要。

三、评估频率

员工绩效评估每季度进行一次（含业绩、行为）。如遇法定节假日，评估时间顺延。

如因特殊状况无法在规定期间内完毕评估的，各部门必须及时向人资源部报告，并提前告知下属员工。

四、评估项目的权重

1.经理人员（部门负责人如下的二级经理/直线经理）的业绩评估分权重为80乳行为评估分权重为

20%；一般员依J业绩评估分权重为70%,行为评估分权重为30%

2.业绩评估中的各项作目的/作内容的权重

比率分派由各部门根据各职位规定及每季度绩效

计划拟定；

3、季度评估时业绩权重和行为权重，各部门不得

随意调节和改动。

三、绩效沟通

绩效沟通

1、每季/每月由主管和员共同讨论并拟定绩效计划，讨论员日勺优势和需要改善的绩效，共同分

析盼望与实际成果存在差距的因素•，达到组织绩效与个人绩效目的一致；

2、每半年至少开展一次绩效面谈，各部门可根据作需要增长面谈次数。

面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。

其他规定：面谈时至少提前一天告知员，使双方

都做好必要的准备作；面谈结束后的当天在《员

绩效面谈登记表》上形成记录，由双方承认后与

评估表一起提交。

四、绩效评估成果管理

一、评估成果申述

I、参与评估H勺任何员对评估成果拥有申诉的权利

2、申诉时效为直接主管初评结束后H勺1个月内，申诉表以纸介质形式流转

申诉流程及阐明参见“员绩效管理指引书”：

二、评估资料的保管

1、各部门应指定一人对员