数字化转型企业破局的34个锦囊 -数字化浪潮来袭，你的企业准备好了吗（183页 PPT）.pptxVIP

数字化转型

企业破局的34个锦囊;

第四次工业革命经历了四个时代;

组织需要迅速转变为以客户价值为导向

组织需要成为能为客户交付价值的具有高响应力的敏捷组织

组织需将技术融入每个成员的核心竞争力中;;

面对显著提升的客户期望，

企业如何持续响应客户变化

在快速变化和充满不确定性的时代，企业如何频繁探索新的竞争性优势

对于大量涌现的新技术，企业如何洞察与投资技术以重构业务;;

PART01

面向客户成效，满足客户不断提升的期望;;

专注于为客

户提供价值

是实现商业

目标的关键;

战略结果：

短期或长期的

盈利能力;

传统企业实施;;

要点一

简化业务战略，以客户价值为中心而不是内部利益为中心，将通过提高透明度和可视化来

改进决策;

-通过聚焦客户，简化商

业模式：讨论简化商业模式涉及的五个领域，以及这些领域在组织内的现状;;

内部投资和转型推动关注点

转移到

客户价值

外部趋势推动行业重心;;

数字技术提供收

集数据及通过数

据洞察出客户期

望的新方式;

数字技术

改变了客

户对价值

的看法;

数字化时代

企业改进的

最佳方法;

利用新技术创造新

的交付价值的方式，

采用微服务平台架

构实试验5;;

01

数字化

转型的

推动力

04追求卓越的抱负

05;

数字化转型理论：;

设计思维

帮助组织进行

场景规划;;

-围绕客户价值，定义业

务成效：用客户的语言描述成效，用成效重写你的战略。使用明确的、唯一的度量标准来验证成效。;;;;

传统思维

倾向于瀑

布方法;

该方法很少全盘考虑。

本应所有部门同时改

变，但部门总找借口，

创建很多变通的方法;;

-建议使用T模型将切片工作和其他更大范畴的转型举措进行融合，对于确认下一个需改变的目标及可能的下一个精益切片团队是一个很好的输入;

成功的数字化转型项目应该是建立更强大的力量，以更有效地处理变革，减少疲劳。

变革不会消失，但疲劳会减轻。;

3

持续变革将成为数字化未来的新规范???

精益切片方法更好

地建立了试验和学

习能力，帮助组织

在外部市场和客户

期望的变化的驱动

下继续发展业务运

营模型;

-根据精益切片，组建转

型团队：可视化对数字化转型的假设，并利用这些假设来确定获得最多学习经验所需的跨职能团队;;;

为客户带来价值为企业带来利益;

建立客户价值与业务收益之间

不可否认的联系是需要时间的，做到这点，获得的投资回报就会快得多、大得多。;

02;

财务度量不应被用于确定工作优先级或决定工

作内容

每两个月或每季度审查和重新调整客户价值与财务责任，其频率肯定要比每 年一次或两次要高;

度量的是已经存在的流程或活动

KPI

倾向于衡量个人对业务的贡献，而非对客户价值贡献;

01

OKR经常被设置

OKR与

传统计

划流程

的主要

区别;;;;

指标应该是关于客户获得他们想要的价值的先见性指标;

目前许多传统的度量标准

的应用方式削弱了团队交

付客户价值的能力;

-构建度量标准，驱动落地举措：为不确定类别重新设计度量标准，并根据它们的先见性/后见性特性来指导举措，与确定类别的举措分开。;;

级联方法

将工作分解成更小的独立部分，同时保持了所有内容

相互关联。通过级联，组织可以更清晰地了解投资组合间的相互联系，以及各项工作对成效完成的影响。;

从组织级的

成效和它的

度量开始;;;

使用改进技术

确保当前工作

无偏，问以下

问题;;;

级联层级;

-将客户成效目标进一步分解为二层、三层或四层工作，以及与之对应的成功的度量标准、每一项相互关联的工作保持紧密联系，每一次分解都是自主的，度量标准都是独立的。;

1

2

3;

-梳理在途工作，对齐目标举措：评估正在进行的举措，看看哪些符合新的工作方式，将有助于取得成效。把那些与你的第一个精益切片相关的人和工作分配到这个团队中;;

创建一个安全的环境，

让成功更多的取决于工

作本身，而不是个人;

我们是否具有适当的技能来完成需要做的工作？;

如何使用空间作

为一个有效的讲

故事工具？;

使用提示器提出重要的见解和要做

出的决策，从而减少部门化运作

允许在一个空间内查看整个

工作体系和度量体系;

考虑将待办事项列表或领导者在下一个转型阶段的首要事项

公之于众

提供可供工作的空间，以便小组可

以在作战室根据情况立即工作，或

在接下来的几周内解决出现的重大

问题，然后将该空间用作他途;

项目空间与作战室的互联性元素

-卡片和字体