供应链风险评估表综合考量风险点及预防措施填充表格.docVIP

供应链风险评估表综合应用指南

一、适用场景与触发时机

供应链风险评估表作为供应链管理的核心工具，适用于以下关键场景，帮助企业提前识别潜在风险、制定应对策略，保障供应链连续性与稳定性：

新供应商引入阶段：在评估潜在供应商合作可行性时，需对其生产稳定性、财务健康度、履约能力等进行风险排查，避免引入高风险合作方。

重大采购决策前：针对金额较大、周期较长或战略意义重大的采购项目（如年度框架协议、关键原材料采购），需全面评估供应链各环节潜在风险，为决策提供依据。

供应链结构优化时：当企业计划调整供应商区域布局、优化物流路径或整合库存资源时，需识别结构变动带来的新风险点（如单一区域依赖、运输路线变更等）。

外部环境发生重大变化后：如政策调整（贸易壁垒、环保法规）、自然灾害（疫情、极端天气）、市场波动（原材料价格暴涨/暴跌）等事件发生后，需重新评估供应链风险等级，更新应对措施。

定期复盘与审计：企业可按季度/半年度/年度周期，对现有供应链进行全面风险评估，动态跟踪风险变化，持续优化风险管控体系。

二、实施流程与操作步骤

供应链风险评估表的填写与应用需遵循标准化流程，保证评估结果全面、客观、可落地，具体步骤

步骤一：组建跨职能评估团队

操作说明：

团队成员需覆盖供应链全流程关键角色，包括但不限于：采购部（采购经理）、物流部（物流主管）、质量部（质量工程师）、财务部（财务分析师）、生产部（生产计划专员）及法务部（法务顾问）。

明确团队负责人（如供应链总监），统筹评估工作进度，协调跨部门资源，保证各环节信息同步。

若涉及特定品类或区域供应商，可邀请该领域专家（如行业技术顾问、区域市场分析师）参与，提升评估专业性。

步骤二：梳理评估维度与风险点清单

操作说明：

基于“端到端供应链”逻辑，从供应端、物流端、需求端、外部环境四大维度，梳理通用风险点清单（可根据企业实际业务补充细分维度，如库存端、财务端等）。

参考风险点清单：

供应端：供应商产能不足、原材料质量不达标、供应商财务危机、单一供应商依赖、供应商技术滞后等；

物流端：运输延迟（天气、交通管制）、货物破损/丢失、物流成本异常上涨、清关受阻、仓储管理失误等；

需求端：市场需求预测偏差、客户订单取消/变更、产品滞销、竞争对手挤压等；

外部环境：政策法规变动（关税、出口管制）、自然灾害（地震、洪水）、疫情反复、汇率大幅波动、行业供应链中断等。

步骤三：收集风险信息与数据支撑

操作说明：

针对步骤二梳理的风险点，通过多渠道收集数据与信息，保证风险评估基于客观事实：

供应商数据：调取供应商历史履约记录（准时交货率、质量合格率）、财务报表（资产负债率、现金流）、产能利用率等；

物流数据：分析近1年运输时效统计、物流费用波动、仓储损耗率、清关时效等；

市场数据：参考行业报告、市场需求预测模型、竞品动态等；

外部信息：关注官网（政策发布）、气象预警（自然灾害）、国际新闻（贸易摩擦）等。

对收集的信息进行分类整理，标注信息来源及更新时间，保证信息时效性（如财务数据需为最近1个季度，物流数据需为最近6个月）。

步骤四：评估风险等级与影响程度

操作说明：

采用“发生概率×影响程度”矩阵法，对每个风险点进行量化评级，确定风险优先级。

发生概率：分为5级（1=极低，几乎不可能发生；2=较低，偶尔发生；3=中等，可能发生；4=较高，频繁发生；5=极高，必然发生）；

影响程度：分为5级（1=轻微，对供应链基本无影响；2=一般，造成轻微成本/时间损失；3=中等，导致局部流程中断；4=严重，造成核心业务停顿；5=灾难，导致供应链全面崩溃）。

计算风险值：风险值=发生概率×影响程度，根据风险值划分风险等级（低风险：1-4分；中风险：5-9分；高风险：10-25分）。

示例：某供应商近1年准时交货率为70%（发生概率3级），若其断供将导致生产线停工1周（影响程度4级），风险值=3×4=12分，判定为“高风险”。

步骤五：制定针对性预防措施与应急方案

操作说明：

针对高风险（≥10分）及部分中风险（5-9分）点，制定“预防措施+应急方案”双轨策略：

预防措施：日常可执行的长效机制，降低风险发生概率或减轻影响程度（如：与核心供应商签订备选协议、建立原材料安全库存、开发备用物流路线）；

应急方案：风险发生后的快速响应流程，明确触发条件、责任分工、处理步骤及资源调配（如：供应商断供时的替代供应商启动流程、物流延迟时的空运应急方案）。

措施需符合“SMART原则”（具体、可衡量、可达成、相关性、时限性），例如：“2024年Q3前完成2家备用供应商开发（针对A物料），保证断供时24小时内响应”。

步骤六：明确责任分工与完成时限

操作说明：

为每项预防措施及应急方案指定直接责任人（如采购经理、物流主管），避免责任模糊；

设定措施启动时间、阶段性节