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2004年11月10日、不得翻印第*手机制造商访谈资料汇总??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????手机制造商访谈资料汇总2004年11月被访者名单编号公司名称被访人职务ANEC卢雷总经理B摩托罗拉任伟光副总CNokia副总D索爱副总数据来源：某著名企业访谈1.对与蜂星合作的评价制造商是否有过合作评价蜂星代销产品收入占营业收入比例A是蜂星在选择合作厂家时有投机心理（尤其是在和MOTO合作时，选择了它最忌讳的Nokia与之合作）最好一线产品选1家，二线产品选2家，三线产品选1家最多时达到50%B是过去的运作模式很成功分手的原因有争论，一方面是由于MOTO没有新产品，在某些产品上与蜂星闹僵导致，孰是孰非很难弄清—C是商业模式过去很强，小蜂有很强的企业文化去推广产品现在遇到了瓶颈，关键是大小蜂是代销关系，而不是母子公司关系过去两年是最大的客户，今年是第二、第三D无——数据来源：某著名企业访谈2.对蜂星现有战略的评价制造商是否知道评价A是“一二三四五”战略是在资源缺乏时提出的，现在必须要有所改变，但是又不能不照顾到现状B否不知道“一二三四五”战略转而做零售是可行的方案之一，但是会损失很多时间，想要完全代替批发从时间上看已经来不及了C是战略方向很多，但是说多于做：比如“千店万柜”计划就没有实施有很多好的想法都没有落实，需要小蜂配合以及团队管理D是蜂星各层级对于战略的解释不同，尤其是实际运作层面蜂星的长期战略很明确，但是短期战略不明，或者说高层对于长短期的平衡不够蜂星有丰富的运营人才，但是缺乏专业的战略人才去确定发展模式大蜂应该出资进行战略方面的实验，勇于承担风险数据来源：某著名企业访谈3.蜂星目前的主要优势制造商评价A守信（厂家认可）B资金有网络，但不固定某省市公司，合作起来比较方便C品牌，但只有一某省市知道资某省市代强渠道在一些做某省市份很有竞争力D小蜂每个个体很有战斗力，有希望团结在一起的动力和团结的历史蜂星集团的号召力（刘总）数据来源：某著名企业访谈4.蜂星目前的主要问题制造商评价A选择手机制造商时比较投机，蜂星自认为可以平衡，但是下层在执行时会有问题大蜂和小蜂的执行力B需要解决厂家两方面顾虑网络稳定性蜂星对毛利要求比较高C团队某省市蜂和一线销售队伍的管理战略有，但是执行力不够蜂星是国代，要全国强才有意义，但是某些小蜂特别弱，厂家会取消其代理权，厂家也在对小蜂做评估，北区和西区最弱，有1/4有待改进D目前的问题是发展中的问题，蜂星的崛起取决于“态度”：什么要抓？什么要放？小蜂的独立性强，自己寻找生路，看不到前途；但是蜂星发展到今天是个奇迹，说明仍有凝聚力小蜂对大蜂有需求：更多的不是资源上的需求小蜂依赖大蜂的品牌和现金流大蜂不应过多掌握小蜂的股权，因为小蜂现在就是想套现解脱：小蜂已组成一个很好的集体，而且已经形成互动，要他们不离开蜂星集团，大蜂就不能掌握股权数据来源：某著名企业访谈5.手机制造商看重国代的能力数据来源：某著名企业访谈制造商评价A厂家只看重产品，愿意把时间花在后端，对管理渠道没有兴趣看重国代的执行力，最好“一杆到底”，厂家不会关心国代的风险，只会看其力量如何B资金能力网络覆盖率利润要求C关注数据：各种渠道的比例（希望能有电脑系统，数据库）销售团队管理产品覆盖：对于零售终端的掌控某省市场的反应速度：目前厂家的反应速度反而比代理商要快窜货和价格管理D渠道的吞吐能力、渠道的覆盖率和深度资金市场运作能力网络的均衡性：不要有太差的地方IT,管理能力6.1手机制造商目前的分销政策（A）分销模式占业务比例评价国代70%小厂家很难在两者之间分配货源，不像MOTO等大厂那么有计划性省代30%数据来源：某著名企业访谈6.2手机制造商目前的分销政策（B）分销模式占业务比例评价国代50%利用其资金、策划、管理能力省代50%某省市代靠拢，如果要争第一某省市代，虽然其资金相对不足，但是可以做的更深、更细如果国代的某省市某省市代做的一样好，那当然选择国代“更关注某省市，而不是全国”数据来源：某著名企业访谈6.3手机制造商目前的分销政策（C）分销模式占业务比例评价国代为主国代没有管理好零售终端，厂家只好自己去管，“恨铁不