基于BSC的M银行绩效管理体系优化与创新研究.docxVIP

基于BSC的M银行绩效管理体系优化与创新研究

一、引言

1.1研究背景与意义

在经济全球化和金融一体化进程不断加速的当下，金融市场的竞争愈发激烈。商业银行作为金融体系的关键组成部分，面临着前所未有的挑战与机遇。M银行作为一家在国内具有一定影响力的商业银行，在市场竞争中不断寻求突破与发展。然而，传统的绩效管理模式逐渐暴露出诸多问题，难以适应银行战略发展和市场竞争的需求，对M银行的绩效提升和可持续发展形成了制约。

从市场竞争角度来看，随着外资银行的不断涌入以及国内同行的激烈角逐，M银行在客户资源、业务创新、风险管理等方面面临巨大压力。在客户资源争夺上，如何提升客户满意度和忠诚度，拓展优质客户群体，成为M银行亟待解决的问题；在业务创新方面，如何快速响应市场变化，推出符合客户需求的创新金融产品和服务，是M银行保持竞争力的关键；在风险管理领域，如何有效识别、评估和控制各类风险，确保银行稳健运营，是M银行可持续发展的基础。而绩效管理作为银行管理的核心环节，对于引导员工行为、提升组织绩效、实现银行战略目标具有至关重要的作用。传统的绩效管理侧重于财务指标考核，忽视了客户、内部业务流程、学习与成长等非财务因素，无法全面、准确地衡量银行的绩效，也难以激励员工为实现银行的战略目标而努力。

从M银行自身发展来看，其战略目标的实现需要一套科学、有效的绩效管理体系作为支撑。M银行制定了明确的战略规划，如提升市场份额、加强风险管理、推进业务创新、提高客户满意度等。然而，在实际执行过程中，由于绩效管理体系与战略目标的脱节，导致员工对战略目标的理解和执行存在偏差，无法将个人工作与银行战略紧密结合，从而影响了战略目标的实现。此外，M银行在业务规模不断扩大的同时，也面临着内部管理效率低下、员工积极性不高、创新能力不足等问题。这些问题的根源在于绩效管理体系的不完善，无法有效激发员工的工作热情和创造力，无法引导员工关注银行的长期发展。

基于上述背景，对M银行基于平衡计分卡（BSC）的绩效管理进行研究具有重要的现实意义。一方面，通过引入BSC，构建科学合理的绩效管理体系，能够全面、系统地衡量银行的绩效，将财务指标与非财务指标相结合，关注银行的长期发展和战略目标的实现，有助于提升M银行的绩效管理水平，提高银行的运营效率和竞争力。另一方面，本研究的成果对于其他商业银行在绩效管理方面的改革和创新具有一定的借鉴意义，能够推动整个银行业绩效管理水平的提升，促进金融行业的健康发展。

1.2国内外研究现状

国外对于基于BSC的银行绩效管理研究起步较早，已经形成了较为成熟的理论和实践体系。JorgeGomes和MarioRomao（2017）认为平衡计分卡在绩效管理中能够起到考核监督，全面管控的职责与作用，在银行绩效考核管理中起到一个工具的作用。GaryCokins（2017）认为在商业银行绩效管理中比较受欢迎的方法是战略地图和平衡计分卡，它们可以明确的记录和展示各个维度、各目标之间的联系。其中平衡计分卡使用的关键绩效指标（KPI）及其他与之相关的指标己经被公认为实施战略目标的工具和手段。ReinhardE.Kunz和JohannesSiebert（2016）为了能够体现平衡计分卡的功能，赋予了它总结出不同的功能、目标与步骤，通过这些为银行绩效管理平衡计分卡形式提供有力的证据与说明。MonaJamilour（2017）认为人力资本在未来，将成为商业银行绩效管理核心，应当将人力资本纳入绩效管理的考核体系，关注员工的学习与成长，突出人力资本的重要性，发挥好人力资源的优势，通过提高商业银行的人力资本积极推动商业银行的长期发展。西方发达国家银行的绩效考核模式发展到以信息化管理为依托的价值管理阶段，即以银行的价值是否实现增值作为考核的核心目标，通过比较资本成本，动态地反映银行内部不同部门、产品组合或客户系列的绩效。在具体方法上主要运用平衡计分卡建立全面的绩效考核体系，并根据战略发展的需要随时跟踪和优化作业流程、产品结构和客户结构。

国内对于银行基于BSC绩效管理的研究虽然起步相对较晚，但也取得了丰富的成果。李磊磊（2017）指出绩效管理对于银行的发展非常重要，但是当前存在的问题有：在绩效管理制定和实施过程中缺乏同员工的沟通，容易导致员工曲解管理的目的并产生抵触情绪；考核内容不全面，局限于财务因素，未将员工及客户等因素纳入考核范围；考核结果难以量化，未严格按照标准公开评价考核等问题。从上述研究成果看，银行业应当重视长期发展，在关注财务指标的同时加强对内控、客户、员工等因素的综合关注，实现绩效管理的科学、客观、公正。谢珍贵（2018）指出在银行以及企业中，管理者都知道绩效管理是企业健康发展的必经之路，但更多的商业银行关注点放在