(2025)国企改革三年行动任务落实心得.docxVIP

(2025)国企改革三年行动任务落实心得

在参与国企改革三年行动任务落实的全过程中，我们深刻体会到这场改革不仅是体制机制的深刻变革，更是思想观念的全方位重塑。作为改革的亲历者和实践者，我们在推动混合所有制改革、完善公司治理结构、健全市场化经营机制等重点领域取得突破的同时，更积累了关于改革方法论、组织变革规律和国企发展逻辑的宝贵经验。

在混合所有制改革实践中，我们深刻认识到改机制比引资本更具根本性意义。2023年推进的装备制造板块混改项目中，最初我们将主要精力放在引入战略投资者的股权比例设计上，与多家意向投资方就持股比例、董事会席位分配进行多轮谈判。但在省国资委指导下开展的回头看评估中发现，部分已完成混改的二级单位仍存在治理机制不畅问题。这促使我们转变思路，将改革重心转向以混促改的核心要求，在与某新能源企业组建合资公司时，创新性设计了三权分置的股权结构：国有资本持有34%的战略控制权，民营资本持有46%的经营主导权，核心团队持有20%的股权激励池。更关键的是，我们同步建立了差异化表决权机制，在涉及国家安全的重大事项上国有方拥有一票否决权，而在日常经营决策中则由民营资本主导。这种资本混合+机制融合的改革模式，使新公司在保持战略定力的同时，实现了决策效率提升40%、人均创利增长67%的显著成效。

完善中国特色现代企业制度过程中，我们破解了党组织把方向、管大局、保落实与董事会定战略、作决策、防风险的权责边界难题。通过建立三张清单制度，明确党委前置研究讨论事项38项、董事会决策事项45项、经理层行权履职事项52项，形成了清晰的权责界面。在实践中我们发现，战略规划制定是最容易出现权责交叉的领域。为此，我们创新实施战略共创机制：党委负责把握产业导向和政策方向，提出新能源装备、智能电网、节能环保三大主攻方向；董事会聘请第三方咨询机构开展行业趋势研判，形成《战略机遇白皮书》；经理层组织开展19场专题论证会，最终共同确定了十四五期间营收翻番、利润率提升5个百分点的战略目标。这种党委把舵、董事会决策、经理层执行的协同机制，既保证了战略方向的正确性，又充分发挥了市场主体的专业判断。在某重大海外并购项目中，党委提前介入进行合规性审查，董事会严格履行决策程序，经理层高效执行并购方案，仅用7个月就完成了对德国某汽车电子企业的收购，实现技术专利37项的引进消化吸收。

三项制度改革的深化突破，让我们真正体会到人的激活是改革的核心要义。在推行经理层成员任期制和契约化管理时，我们打破全员签约、千篇一律的形式主义，对12家二级单位实施一企一策的差异化契约管理。对处于完全竞争领域的科技型子公司，契约指标中研发投入强度权重提高到30%，而对公益类子公司则重点考核服务质量满意度。更具突破性的是，我们建立了双维度考核体系，既考核经营业绩指标，也考核改革推进成效，将混合所有制改革、三项制度改革等重点任务完成情况纳入经理层年度考核，权重不低于20%。在劳动用工方面，我们创新实施三能机制：通过岗位价值评估实现能上能下，对32个管理岗位实行公开竞聘，28名80后骨干走上中层管理岗位；通过末等调整、不胜任退出实现能进能出，2023年通过绩效考核优化调整岗位人员127人；通过岗位分红+项目跟投实现能增能减，科技攻关项目核心团队可享受项目利润15%的超额分成。这些举措带来的不仅是员工队伍结构的优化，更是精神面貌的焕然一新，某亏损多年的子公司在实施三项制度改革后，当年实现扭亏为盈，员工主动加班加点的现象从要我干变成了我要干。

市场化经营机制的健全完善，使我们探索出传统国企向创新型企业转型的有效路径。在研发投入机制上，我们建立了三个强制制度：研发投入占比不低于营业收入的5%，科技人员占比不低于30%，研发费用加计扣除政策应享尽享。更关键的是，我们改革了科技成果转化机制，将职务发明专利权属由公司所有调整为发明人团队与公司共有，发明人团队可享受转化收益的60%。这项改革极大激发了创新活力，2023年公司专利申请量达237项，其中发明专利占比提升至42%，较改革前增长18个百分点。在某智能装备研究院，我们试点项目制管理，给予研发团队在人财物方面的充分自主权，团队自主决策研发方向、经费使用和人员聘用，公司仅通过里程碑节点考核进行过程管控。这种放管服相结合的管理模式，使智能仓储机器人项目研发周期缩短至11个月，较传统模式提速50%，产品上市后迅速占领华东市场。

在推进改革过程中，我们深刻认识到组织变革中的文化适配至关重要。当我们在传统制造板块推行狼性文化时，遭到部分老员工的抵触，认为这与国企稳的特质相冲突。为此，我们开展了文化融合工作坊，组织新老员工共同提炼出稳健中创新，传承中突破的融合文化理念。在年轻员工占比达70%的互联网事业部，我们保留其敏捷开发、快速迭代的创业文化；在承担军品生产任务的精密制造