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永辉超市管理层培训课件

第一章永辉超市发展历程与战略定位

永辉超市创始故事创业初心与创新基因1990年，张轩松、张轩宁兄弟在福州开启创业之路，以敏锐的市场洞察力首创送货上门服务，打破传统零售模式。这一创新举措奠定了永辉以客户需求为导向的企业文化基础。1998年，企业完成品牌升级，正式启用永辉品牌，聚焦生鲜品类，提出天天平价战略口号。这一战略转型使永辉在激烈的市场竞争中找到了差异化突破口。

发展里程碑12004年：区域扩张突破门店数量突破50家，成功进入全国连锁百强榜单，完成从区域品牌向全国品牌的战略转型。22015年：供应链升级彭州物流中心正式投入使用，占地108亩，配备先进的生鲜及常温仓储设施，大幅提升供应链效率与商品周转速度。32025年：结构优化调整

永辉超市全国布局经过30余年的发展，永辉超市已在全国主要城市建立了广泛的门店网络。从东南沿海到西部内陆，从一线城市到社区街道，永辉的足迹遍布中国大江南北。这一全国性布局不仅为消费者提供了便捷的购物体验，更形成了强大的规模优势和供应链协同效应，为企业的持续发展奠定了坚实基础。

永辉的核心战略定位生鲜核心战略以生鲜为核心品类，打造低价生鲜引流+食品日用盈利的商业模式。通过生鲜品类的价格优势吸引客流，再通过高毛利品类实现盈利平衡。仓店合一创新推动仓店合一模式，实现线上线下一体化运营。门店既是销售终端，也是前置仓，大幅缩短配送距离，提升配送效率。双轨发展路径探索新零售与到店餐饮双轨发展。通过超级物种、永辉mini等新业态，满足消费者多样化需求，拓展增长空间。这三大战略支柱共同构成了永辉的核心竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中保持领先地位。

第二章永辉管理架构与领导团队优秀的企业离不开卓越的领导团队和科学的管理架构。本章将深入介绍永辉的领导团队构成、组织架构特点以及独特的企业文化建设理念。

领导团队介绍创始人团队张轩松、张轩宁兄弟作为企业创始人，在战略方向上曾有不同分工与理念。张轩松更注重传统零售的深耕细作，而张轩宁则积极推动新零售转型。这种战略分歧最终促使企业探索多元化发展路径。现任CEO李松峰李松峰先生担任CEO后，大力推动企业数字化转型，强化供应链管理，优化门店结构。他的领导风格注重数据驱动决策和精细化运营，为永辉的转型升级注入新动力。2025年副总裁团队企业新增多位副总裁，分别负责供应链、数字化、财务、人力资源等关键领域，强化专业管理能力。这一团队扩充标志着永辉向更加职业化、专业化的管理体系迈进。

组织架构特点集中决策与区域自主总部负责战略规划、供应链管理、财务管控等核心职能，确保全国统一标准。区域公司则拥有较大的运营自主权，可根据本地市场特点灵活调整。永辉云创专注新零售设立独立的永辉云创业务单元，专注于新零售业务探索。超级物种、永辉生活等创新业态均由云创负责，实现创新业务与传统业务的有效隔离。人、货、场协同管理强调人（员工与客户）、货（商品与供应链）、场（门店与渠道）三要素的协同优化，打破部门壁垒，形成高效的运营体系。

领导力与文化建设客户为中心的服务理念永辉始终坚持客户为中心的核心价值观。从送货上门到天天平价，从生鲜品质到服务体验，每一项创新都围绕客户需求展开。这一理念已深入每位员工心中，成为企业文化的核心基因。鼓励创新与变革面对零售行业的快速变化，永辉鼓励管理层和员工勇于创新，敢于试错。无论是新业态探索还是数字化转型，企业都给予充分的支持和容错空间，营造了积极进取的创新氛围。绩效导向与责任明确建立绩效导向的管理体系，明确各层级的责任与目标。通过科学的KPI设置、定期绩效评估和激励机制，确保战略目标的有效落地执行，同时激发团队的积极性和创造力。

第三章门店运营管理实务门店是零售企业的核心阵地。本章将深入探讨永辉的门店调改策略、生鲜品类管理以及客户服务提升的实战经验，为管理层提供可落地的运营指导。

门店调改与优化01战略性关闭低效门店2025年预计关闭250-350家低效门店，这是基于深度数据分析和市场评估的战略决策。关闭的门店主要集中在租金成本高、客流量低、盈利能力弱的位置。02聚焦高效门店投资调改门店占比达15.2%，超过150家。通过空间重新规划、品类优化、设备升级等手段，显著提升门店的坪效和人效，实现盈利能力的大幅改善。03创新业态吸引客流引入正品折扣店模式，通过品牌尾货、临期商品等特色品类吸引价格敏感型客户。同时推出店中店模式，引入餐饮、烘焙等业态，提升客户到店频次和停留时间。

生鲜品类管理永辉生鲜管理的三大核心1严格供应链管控从源头采购到门店销售，建立全程可追溯体系。与优质产地建立直采关系，减少中间环节，保障商品新鲜度与食品安全。2天天平价策略采用每日低价策略而非阶段性促销，让客户建立价格信任。通过规模采购和高效供应链控制成本,实现可持续的低价策略。3本地特色产