供应链与ERP的成就.pdfVIP

实施ERP之后的企业并没有一劳永逸，新的问题接踵而至，ERP与供给链管理的不

调该用什么方法来解决？

成就供给链与ERP的调之美

钟羽

企业花费大量人力物力实施ERP之后，开始时的效果还是比较令人满意的，然而好

景不长，一段时间后，一些老的做法开始死灰复燃，并且改头换面出现在ERP流程

中。特别是在生产体系中，供给链管理(SCM)与ERP出现了很多不调，各个部门

的惯性思维导致大家各自为政，生产、销售、采购各自仍沿用专有的信息系统。到

底问题出在哪儿呢？

不少企业都面临这样的困惑，特别是产销型企业，积极实施MRPI1和ERP等系统，

以期通过管理信息系统的实施以及内外部资源的整合来提升企业的核心竞争力。可

是实施之后却出现了各种问题。其实主要问题存在于整个价值链中，我们先来看一

下，ERP实施的状态下，传统的采购以及供货商管理流程，如图1：

图1采购以及供货商管理流程图

在传统的推式供给链中，采购订单的下达应完全以ERP中的主方案为驱动源，根据

历史数据以及供货比例选择适宜的供给商，订单形成后，与供给商签订采购合同，

并由采购员跟踪维护采购订单，物资到厂并经过QC部门检验合格后入仓，由财务部

门对合同付款进行处理，最后供给链管理部门对供给商进行供货评价。从图中我们

可以清楚地看到，ERP生产体系中应该起到一个主导地位，但很多企业在实际操作过

程中仅仅把ERP当成了方案下达系统，有了主方案，接下来的备料、采购、帐务等

都由各自系统完成，最后再把这些信息集成到ERP上，由此，ERP成了生产体系中的

信息中转站。

企业花了几千万实施的大型系，在供给链体系中利用度却如此低，除了原有的庞

大的信息管理系与ERP衔接工作做得不到位外，还有更深层次的原因有待探讨。

我们说供给链管理的最终目标是借助上下游网络的合力，获得本钱、质量和时效性

的完美平衡。引入ERP的目的，也是为了更好的整合资源以及有效控制生产和管理

本钱，但是要到达最终的目的，要求我们的供给链管理人员做好更深层次的探讨。

细节管理促进SCM与ERP目标一致

制造型企业在供给链环节上，或多或少会有这样的问题：方案部门信息传达不畅，

重要紧急的订单不能及时传达给供给链；财务流程太死，导致一些紧急事物得不到

即刻处理；供货商为了赶货而不能保证质量等等。那么，如何解决在ERP中信息脱

节的问题？如何利用ERP的整合作用使生产和供给链顺畅？我们来看一下ERP中生

产价值链的流程图，如图2：

图2生产价值链流程图

从图中我们可以看出，完整的供给链体系涵盖了生产，采购以及财务等多个环节,

任何一个细节出问题都足以影响生产体系的正常运作。以某大型出口空调制造企业

为例，供给链中有如下常见问题：

MPS主方案问题生产部门下达的方案排产经常因一些瓶颈物料缺料不能及时回厂

而无法继续执行，造成订单交货不及时和生产资源浪费的双重损失；

供给商供货问题有些供货商之所以及时交货率不高，是由于接单多为客户紧急变

更订单，供给商方面不能及时共享变更信息，而没有足够的时间备料；或者仓促赶

货期导致质量不稳定；

库存资料的问题ERP中的库存资料维护不准确，采购员在很多时候无法准确控制库

存量与应采购量的关系，间接造成一定程度的缺料；

采购环节的问题采购部门的提前期不准，方案部门经常无法保证销售环节合同内

定单的交付期。

为此，我们为原的供给链管理总结出以下几个方面的改良细节：

细节一建立物料刚性需求管理与瓶颈物料预警机制

定义物料的刚性需求，按照三天滚动方案的原则，重新梳理ERP中已的物料分类。

加强与供货商间业务流程的连续性和协同性，并结合物料需求重复利用性分析，建

立物料刚性需求管理制度；进一步分析瓶颈物料的历史订单需求、库存量以及在途

采购量，设定足够的平安库存，并在瓶颈物料工序前设置足够的缓冲工序，建立完

整的瓶颈物料预警机制，以保证MPS主方案下达之后，相关的物料管理跟进到位，

减少瓶颈物料对生产效率的冲击。