（93页PPT）申华控股管理诊断报告.pptVIP

首先，公司缺少整体流程规划体系，各部门之间和各流程之间的衔接较差核心部门一核心部门二核心部门三辅助部门一辅助部门二……核心流程一核心流程二辅助流程一辅助流程二……核心活动流程目的一流程目的二流程目的三流程目的四……各流程之间衔接较差各部门之间衔接较差信息来源：访谈资料整理、某著名企业分析由于整体流程规划缺失，各部门和各流程之间衔接较差，使得公司整体管理流程运行效率降低整体流程规划流程设计流程运行明确申华整体发展战略明确申华战略发展的主要工作内容明确申华组织结构和部门职能界定申华核心部门界定申华核心流程界定申华核心活动明确核心流程的工作原理明确核心流程要达到的目的明确核心流程的关键环节和工作步骤明确各关键环节的输入输出内容和负责人建立评估和反馈系统进行监督和考核规范的流程运行可以解决：公司高效协作的问题公司科学决策的问题公司合理管控的问题从而保证公司高效、科学的日常管理规范的流程规划和设计现状缺少整体流程规划各部门之间和各流程之间衔接较差公司整体管理流程运行效率降低举例由于公司缺少整体流程规划，使得人力资源部对外派董事监事的管理流程缺失，与子公司管控流程衔接不起来，使得公司对人员管理效率降低。其次，有些跨部门和部门内跨岗位的流程缺失，使得公司整体协作能力降低问题原因表现跨部门流程缺失跨岗位流程缺失过去仰融时代强调个人领导能力进行公司日常管理，不重视管理流程和制度的建设，没有建立一个健全的跨部门或跨岗位的流程体系一个部门工作的开展往往依靠个人能力进行协调或通过非正式沟通等方式进行上传下达；由于岗位间流程缺失：使得老员工靠经验完成日常岗位工作；使得新员工无法快速掌握本职工作；结果公司整体协作能力降低信息来源：访谈资料整理、某著名企业分析第二，目前很多管理流程和制度仍存在不合理的现象一，信息共享机制不完善，仍然存在信息“孤岛”现象问题表现为二，流程中存在不明确的因素2，缺少紧急备用方案来解决紧急情况1，有些流程的输入、输出、负责人不明确一方面，控股子公司董事会下面没有设立审计委员会股东大会董事会管理层监事会审计委员会目前申华控股子公司并无独立于经营管理层的审计委员会，有“人控制”的风险一方面负责挑选外部审计师并与之协调，避免了独立审计不独立的现象另一方面，审计委员会领导审计，是控制的有效组成部分，可加强董事会对管理人员的监督。董事会、审计与外部审计的桥梁信息来源：访谈资料整理、某著名企业分析另一方面，申华控股没有进行管理审计，审计仅限于财务审计财务审计目的：是保证资产安全完整及既定方针的实施审计检查公司是否存在差错评价公司的控制制度的执行情况，提出改进建议项目专项审计协助内外部审计人员（股东和国家审计署的会计报表审计的等）的工作管理审计目的：提高公司的经济效益评审各子公司的经营业绩及工作效率评价各部门和子公司之间的协调程度针对经营现状，提出增进效率、提高效益的建议申华原为金融控股型公司，对管理审计要求不高。但公司战略定位转变后，管理审计应该充分地发挥其作用。第三，受原有业务、财务两条线管理的影响，目前申华控股没有建立起高效的业务管理与财务监控之间的合作机制一，业务管理与财务监控之间配合不顺畅财务与业务合作方面的问题二，重财务轻业务的组织惯性仍然存在一方面，申华控股目前的业务管理和财务监控之间配合不顺畅申华总部财务业务总经理财务主管业务部门其他部门公司治理结构控股子公司对有的子公司暂时闲置资金的调配机制就存在配合上的问题。现状新的要求战略定位的转变业务管理与财务监控的合作机制信息来源：访谈资料整理、某著名企业分析另一方面，重财务轻业务的组织惯性仍然存在财务业务管理体系总体人才能力拥有强大的资本运作能力，对外投资相对稳健人才储备比较充足，相关人员在实践中积累了丰富的经验财务监控体系比较规范，财务报表的真实性和法律法规的遵从性有保障比较成熟产业发展的核心能力还不具备相关产业人才匮乏，权属子公司对人才吸引力不够尚未构建起科学的业务管理体系刚刚起步受原战略定位的影响，申华重财务轻业务的组织惯性仍然存在，尤其是业务管理相对于财务管理来说才刚刚起步核心业务的管理体系对申华的长期发展至关重要，今后如何调整工作重心，使得财务与业务的管理比重符合公司新的战略定位的要求，是申华亟待思考的问题。信息来源：访谈资料整理、某著名企业分析基于申华控股的现状和未来发展需要，我们认为申华需要建立一套实现企业长期战略目标的管理控制系统决策系统针对子公司的重大战略决策