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2002HBDG-Stra-Proposal中国典型的期权、期股激励模式持股计划公司根据经营者的个人业绩考核以管理干股的形式赠与股票或以低价售与，持股者享有分红权和配股权，在规定期满后才能售出变现，公司股价上升时得到收益，下降时，受到损失。延期支付计划将高级管理人员的部分奖金以股票形式发放，股票价格按某省市场价格计算，并存在托管帐户中，在规定年限中不可售出，在规定期满或退休后可售出变现。虚拟股票（红股）Preferredstock在国有企业中，对经营者给予现金年薪以外的特别奖励——虚拟股票。持有虚拟股票的高级管理人员享有分红权，但没有表决权。认股权证warrantv.soption对高级管理人员给予年薪以外的特别奖励——认股权证，持有认股权证的高级管理人员可以在一定期限内以事先确定的认股价格购买本公司的股票，认股前可分红，认股后可获得股票所有权。经理层融资收购（MBO）ManagementBuyOut由管理层出资成立产权清晰的新公司，新公司通过贷款和私募逐渐购买原公司的资产，最终形成对原公司的控制，达到产权明晰的目的绩效薪酬高层高层员工持股方案包括认股权行权备用股份总额与股份来源认股权的授予对象和持股比例认股权的授予期认股权的授予主体认股权的行权价格认股权的权利认股权的行权与行权期认股权持有人行权购股的信贷支持认股权的行权约束行权后的股份变现与配售认股权持有人的服务协定认股权管理机构方案涉及的主要法律文件绩效薪酬高层资本运营方案资本运营战略提交成果行政人事财务市场经营部生产技术战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般集中于分公司/事业部组织结构（举例）特征分析公司总经理战略控制部财务部人力资源法律/税收行政分公司/事业部总经理规划与监控部门服务部门公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能-战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导-财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控-此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到分公司/事业部的职能部门分公司/事业部作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权战略管理模式的采用将进一步强化分公司/事业部的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化战略管理模式的特征实施战略管理模式需要的转变分公司/事业部作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对分公司/事业部的运作结果进行考核，但考核只到分公司/事业部总经理一级强化战略控制部门和财务部的建设-战略控制部门具备战略规划和战略监控职能-财务部将具备财务监控职能市场、制作、技术等部门将弱化至服务部门，其主要为分公司/事业部提供专业服务操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对分公司/事业部的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至分公司/事业部的职能部室组织结构（举例）特征分析公司总经理网络市场运营财务人事渠道分公司/事业部总经理业务部门行政控制与服务部门公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的某省市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理分公司/事业部可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划技术战略网络市场综合财务人事而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变总部具有教强的业务管理能力，其职能部门完善分公司/事业部权限将弱化至操作层面（如某省市场推广等），但可以作为利润中心存在总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有直接的管理和考核权力大幅提升总部业务管理能力某省市场经营-生产-技术弱化分公司权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对分公司/事业部对应只能部门的管理、考核关系对于部门的职能设计首先需要明确部门的使命，并在此基础上确定部门的关键职责市场经营部的使命与职责使命巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心保持并发展品牌形象保持在个人某省市场地位占用率的不断提高,提升公司收入有力地支持分公司/事业部的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理品牌管理基础某省市场研究营销战略规