2025年生产计划员年底工作总结和2026年计划.docxVIP

2025年生产计划员年底工作总结和2026年计划

2025年，制造中心给生产计划部下达的年度核心指标只有一句话：“在零新增产线的前提下，用现有资源把交付准时率从92.4%拉到96%，把库存周转天数从45天压到35天，把单位制造成本再降3%。”围绕这条主线，我作为唯一对接SOP（销售与运营计划）与车间排程的计划员，把全年工作拆成“数据、节奏、协同”三条链，最终用一张表向管理层交卷：交付准时率96.7%，库存周转34.2天，单位制造成本下降3.8%，三项全部超额完成。数字背后，我把成果与目标价值的因果链写进总结，也把掉过的坑、流过的汗一并摊开，为2026年计划提供可复用的“错题本”。

一、2025年量化成果与目标价值关联

1.交付准时率96.7%（目标96%）

价值因果：把客户合同罚息从去年的187万元降到39万元，销售部因此敢在Q4多接1.2亿元“短交期”订单，直接贡献毛利1360万元。达成路径不是简单“多插单”，而是把插单规则写进APS（高级排程）算法：凡交期≤7天的订单，系统自动触发“瓶颈设备预占+物料齐套校验”，把人工评审时间从4小时压到18分钟，全年累计释放产能窗口1743个，相当于多出2.1条隐形产线。

2.库存周转34.2天（目标35天）

价值因果：释放现金流1.05亿元，财务费用下降420万元。关键动作是把MRP跑单频率从周改成日，并且把“安全库存”拆成“需求波动库存+供应波动库存”双参数。通过和采购部共建的“红黄蓝”预警模型，全年砍掉呆滞物料870万元，其中PCBA板类物料周转天数从52天降到28天，直接减少报废损失310万元。

3.单位制造成本下降3.8%（目标3%）

价值因果：在原材料涨价5.6%的外部环境下，仍实现毛利率提升1.4个百分点。排程端贡献主要来自“换型时间”压缩：把SMT线换型从平均118分钟降到73分钟，全年多产出3521小时，折合人工与制造费用摊薄1.9%；另外通过“经济批量”算法，让冲压车间批量从5000件提升到8200件，单件换型成本下降22%。

二、2025年具体问题与主客观归因

1.数据失真导致两次停线（2月、9月）

客观归因：ERP与MES接口延迟15分钟，造成WIP（在制品）账实不符；主观归因：我为了赶月度关账，提前冻结了工单，结果车间按错误优先级领料。停线90分钟，损失产值68万元。复盘后我写死一条规则：任何冻结动作必须等MES回传“最后一道工序报工”信号，且由计划员+车间主任双密码确认。

2.新品导入排程冲突（5月）

客观归因：研发BOM在试产阶段一天三版；主观归因：我沿用老品滚动逻辑，没给新品单独建“虚拟产能池”，导致第3周直接挤占成熟品产能，成熟品准时率当周全线掉到88%。后续我建立“新品爬坡曲线”模板，把试产阶段产能按“学习系数0.7”折算，问题未再复发。

3.跨部门协同“黑箱”

全年有11次因为采购部“集中到货”造成车间爆仓、二次配送费用增加19万元。表面是采购想降低物流单价，实质是我没把“库容约束”写进APS。2026年计划里，我把“可用库容”作为硬约束写进算法，每天滚动计算，爆仓风险从“事后通知”变成“事前拦截”。

三、2026年个人目标（SMART）

Specific：在2026年12月31日前，把客户订单“一次承诺达成率”从96.7%提升到98.5%，同时把库存周转天数从34.2天压到30天，单位制造成本再降2%。

Measurable：以财务月结数据为准，三项指标任意一项未达标即视为目标未完成。

Achievable：2026年无重大资本开支，产线数量、人员编制与2025年持平。

Relevant：直接支撑公司“现金流为正、毛利率提升1个百分点”的年度经营方针。

Timebound：分四个阶段验收，每季度末为里程碑。

四、2026年分阶段任务、动作、衡量标准、截止时间

阶段一：1–3月，数据底座升级

动作1：把ERP、MES、WMS、APS四合一时差从15分钟缩短到30秒

衡量标准：接口延迟1分钟的次数为0

截止时间：3月31日

动作2：建立“订单级成本核算”数据湖，实现“T+1”出具单台成本

衡量标准：成本误差率≤±1.5%

截止时间：3月31日

资源需求：IT部2名接口工程师、预算30万元；风险：老系统版本过低，需提前打补丁；应对：1月完成灰度测试，2月全量切换，预留回滚方案。

阶段二：4–6月，算法模型迭代

动作1：上线“动态安全库存”模型，把A类物料库存系数从0.8降到0.55

衡量标准：A类物料周转天数≤20天，缺料停线次数为0

截止时间：6月30日

动作2：引入AI预测，替换销售部人工Forecast，MAPE（平均绝对百分比误差）从18%降到12