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业务流程管理

基本理念

在过去的年代里，谁能发明新产品，谁就能在经济上取胜。但是，在21世纪，持续的竞争优势将更多的来自新的流程技术而不是新的产品技术。反向工程（ReverseEngineering）已经成为一种艺术，新产品的仿制不再是难事。过去的首要任务（发明新产品）现在变成了次要任务，而过去的次要任务（发明和完善新流程），现在变成了首要任务。

——莱斯特.斯洛

《世纪之战：未来的日美欧经济大战》

一.流程（Process）

1流程的定义

流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输出的活动。

——MichaelHammer

流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。

——T.H.Davenport

流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

——ISO9000

2流程六要素

输入资源输出结果

活动活动的相互作用（即结构）

顾客价值

流程的层次

业务流程管理是对组织中不同层级的流程进行重新设计来提高组织绩效

如果一个流程没有让三个不同岗位感到烦恼的话，就不要把它当作一个流程。

二.流程的分类

1基于哈佛大学教授安东尼的企业经营管理三层次：

战略计划流程——战略计划层

管理控制流程——管理控制层

操作控制流程——操作控制层

2基于哈佛大学麦克尔.波特的价值链模型：

基本流程——为企业增加价值的活动

辅助流程——支持目前和将来的基本活

动的辅助活动

3J.佩帕德P.罗兰定义的高层流程：

战略流程－组织规划和开拓它的未来

包括：战略规划、产品\服务开发、新流程开发

经营流程－组织实现其日常功能

包括：“赢得”客户、满足客户、客户支持、现金

与收支管理、财务报表

保障流程－为战略流程和经营流程实现提供保障包括：人力资源管理、管理会计、信息系统管理

5.三者关系

战略流程（经营流程）决定经营流程（业务流程）的方向；保障流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和经营流程（业务流程）的基础。

三.流程的范围与规模

流程要从规模和范围两个方面加以考察。

流程的范围：

穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量

宽－窄

流程范围的识别有助于协调流程的接口和并行处理关联工作；考察跨部门的流程，会发现流程的瓶颈，利于流程的优化。

分类：

部门内流程、部门间流程（同一事业部）、

企业内流程（跨事业部）、企业间流程

三.流程的范围与规模（cont’d）

流程穿过多少部门（组织）？流程包括多少活动或步骤？

2.四个关键词：

规范化

流程

持续性

系统化

五.流程管理不是管理的全部

——流程切入、关注全程

5.1“流程管理”仅仅是“管理丛林”中的一棵树

5.2各种管理体系的共性：

从某一层面切入，有自己的关注点，以一套体系为结果，有自己的方法、技术和工具

5.3流程管理：

从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新循环，同时也有着流程描述与流程改进等一系列方法、工具和技术。

六.理解增值

流程是由一系列活动组成，活动有增值活动和非增值活动之分。

流程管理关注流程的增值

客户愿意付费的就是增值的

可对关键流程设立指标，考察活动对流程指标的贡献或损害，从而进一步分析活动是否增值

七.流程管理的三个层次

（黄艾舟、梅绍祖）

规范流程

优化流程

再造流程

八.BEP方法论模型（黄艾舟、梅绍祖）

九.流程管理的S-A框图