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第一章概论

第一节绩效与绩效管理

一、绩效

（一）内涵

1、具备一定能力和素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越完成所承担的职责总目标,所体现出的不一样阶段的有效成果以及在实现过程中的有效行为。

2、指经过评价的工作行为及其成果。

(二)性质：1、多因性２、多维性3、动态性

(三)影响因素：1、技能2、激励3、环境4、机会

二、绩效管理

（一)内涵

1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中发明机会,促进员工取得有效成果的过程。

2、管理者用来保证员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的伎俩及过程。

（二)绩效管理的作用

1、引导性作用

指的是绩效管理的内容和原则应该是人所共知的,而且在绩效管理实施之前较长时间拟定下来。

2、回馈性作用

指的是要把绩效管理的成果具体地回馈給员工本人,使其知道自已需要在哪些方面坚持下去,哪些方面应加以改善，提高工作的有效性。

3、激励性作用

指的是评价給员工带来的心理激励，这种激励在某种限度上起着故意识引导员工行为的作用。

(三）各层次人员在绩效管理中的作用

1、高层管理人员：

(１）气氛制造者(2)资源支持者(3）政策设计(４）制度推动者

2、各部门管理人员

（1）宣传员(2）基础信息提供商(3)评价者(４)被评价者

3、人力资源部门

(1)绩效管理体系的组织制订者(2）绩效管理制度实施的组织者

（３）绩效管理制度的咨询者（4)绩效管理体系的培训与宣传者

三、战略性绩效管理系统

（一)三个目标:1、战略目标2、管理目标３、开发目标

（二）四个构件:1、绩效计划２、绩效监控３、绩效评价4、绩效反馈

（三）五个决议

1、评价什么2、评价主体3、评价方法4、评价周期5、评价成果的运用

（四）绩效管理系统的评价原则

１、战略一致性绩效管理系统与公司发展战略、公司目标和公司文化的一致性限度。

2、明确性绩效管理系统在多大限度上为员工提供一个明确的指导。

３、可接受性

（1）程序公平(2）人际公平(3）成果公平

４、信度:测量成果的一致性限度

(1)重测信度(2）评价者信度

5、效度:一个测量能测出要测的事物的限度(所测与要测的相关限度)

(1）有缺失（２)被污染

第二节绩效管理的工具与技术

一、目标管理(MaｎａgementbyＯbjectｓ,MＢＯ)

彼得?¤德鲁克（ＰeterＤrｕcker)1954年《管理实践》

德鲁克认为，并不是有了工作才有目标,而是相反，有了目标才能拟定每个人的工作。所以?°公司的使命和任务,必须转化为目标?±,假如一个领域没有目标,这个领域的工作必定被忽视。所以管理者应该经过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者拟定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者依照分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

1、内涵

所谓目标管理乃是一个程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商，依照组织的使命拟定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的原则。

２、特点

(l)重视人的因素

目标管理是一个参加的、民主的、自我控制的管理制度，也是一个把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下,上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

(2)建立目标锁链与目标体系

目标管理经过专门设计的过程，将组织的整体目标逐层分解,转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最终到个人目标。

（3）重视成果

目标管理以制订目标为起点,以目标完成情况的考核为终结。

工作成果是评估目标完成限度的原则，也是考核和奖惩的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。

3、目标管理的基本程序

(1)目标的设立

①高层管理者预定目标②重新审议组织结构和职责分工③确立下级的目标

④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议

（2)实现目标过程的管理

一方面进行定时检验,运用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于相互协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响