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2026年经济师考试工商管理高级经济实务新考纲必刷题解析

一、案例分析题（共19题）

第一题

案例材料：

华兴制造有限公司成立于1994年，是国内领先的机械零部件制造商，主要为汽车、重型机械行业提供传统铸锻件产品。过去三年，受行业产能过剩、下游需求萎缩及智能制造转型冲击，公司营业收入从2021年的12.8亿元下降至2023年的11.5亿元，净利润从1.2亿元降至0.98亿元。目前公司研发投入仅占营业收入的1.5%，远低于行业平均5%的水平；技术团队平均年龄48岁，缺乏数字化与人工智能技术人才。与此同时，竞争对手通过智能生产线将生产效率提升40%，并推出智能定制化产品，抢占了30%的市场份额。公司管理层决定启动全面数字化转型，计划成立创新事业部，引入智能生产线，并优化组织架构。但转型过程中面临内部阻力：生产部门认为传统模式更稳定，财务部门担忧资金压力，人力资源部门反映技术人才短缺且难以引进。

1、请结合案例，运用SWOT分析模型，阐述华兴公司当前的战略环境，并提出适宜的战略方向及理由。

2、若公司决定成立创新事业部，从组织结构角度分析应选择何种结构类型？请说明该结构的优势及可能面临的挑战。

3、公司计划投资5000万元建设智能生产线，预计每年新增现金流入1500万元，持续5年，折现率为8%。计算该项目的净现值（NPV），并判断其是否可行（计算结果保留两位小数）。

答案：

1、答案：

SWOT分析：

优势（S）：拥有30年制造经验，传统市场基础稳固，生产规模大，客户资源成熟。

劣势（W）：研发投入不足（1.5%）、技术团队老化（平均年龄48岁）、数字化人才缺失、创新机制薄弱。

机会（O）：国家政策大力支持智能制造，下游行业转型升级需求迫切，智能定制化产品市场尚未完全饱和。

威胁（T）：传统产品需求持续萎缩，竞争对手技术领先且抢占30%市场份额，行业产能过剩加剧。

适宜战略方向：ST战略（利用优势应对威胁）

理由：华兴公司需依托传统制造基础和客户渠道优势，通过技术合作或并购快速获取数字化能力，聚焦高附加值细分市场（如智能定制化零部件），避免盲目全面转型的高风险。例如，可与高校或科技企业联合开发智能生产线，同时保留部分传统业务以支撑现金流，逐步实现“传统+智能”双轨并行。

2、答案：

应选择矩阵型组织结构。

优势：

①整合研发、生产、销售等职能部门资源，实现跨部门协作，提升创新效率。

②兼顾日常运营与创新项目需求，灵活调配人力与资金，避免资源重复配置。

挑战：

①双重领导（项目经理与职能经理）可能导致权责不清、决策效率降低。

②需要较强的协调机制和管理者能力，易引发部门间沟通障碍与文化冲突。

3、答案：

计算过程：

年金现值系数（P/A,8%,5）=1?

现金流入现值=1500×3.9927=5989.05万元

NPV=5989.05-5000=989.05万元

判断：NPV0，项目可行。

第二题

案例材料

某知名电子产品制造企业A公司成立于2005年，初期专注于智能手机的研发与生产，凭借其在硬件性能和操作系统优化方面的独特优势，迅速占领了国内中高端智能手机市场，并在2015年前后成为全球出货量前三的品牌。然而，近年来，A公司面临着一系列严峻挑战：

市场竞争加剧：一方面，以B公司为代表的新兴品牌凭借极具性价比的产品和线上营销优势，迅速蚕食中低端市场份额；另一方面，以C公司为代表的国际巨头在高端市场持续发力，推出折叠屏等创新产品，品牌溢价能力更强。A公司的市场份额从2018年的15%下滑至2023年的8%。

消费者需求变化：消费者对电子产品的需求日益多元化、个性化，不再仅仅满足于硬件参数，对产品生态、用户体验、健康功能（如护眼、续航优化）等提出了更高要求。A公司传统的“性能为王”的产品理念似乎难以完全满足当前消费者的需求。

供应链不稳定：全球芯片短缺、原材料价格上涨以及地缘政治因素，导致A公司的关键零部件供应时常面临断供风险，生产成本显著上升，新品发布节奏也受到影响。

内部创新乏力：公司内部层级较多，决策流程相对缓慢，跨部门协作存在壁垒，导致新技术应用和新产品迭代速度跟不上市场变化。研发投入虽然逐年增加，但创新成果的市场转化率不高。

为了应对上述挑战，A公司管理层正在积极寻求变革。他们考虑了以下几个方向：

方向一：加大研发投入，特别是在人工智能、物联网（IoT）和新能源电池技术方面，力求推出颠覆性的创新产品，重新定义行业标准。

方向二：深化与核心供应商的战略合作，共同投资建设关键零部件生产基地，以保障供应链稳定，并探索建立垂直整合的供应链体系。

方向三：调整产品策略，从单一的智能手机产品向多元化的智能硬件生态扩展，例如开发智能手表、智能耳机、智能家居控制中心等，并打造统一的操作系统和用户账