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医院财务管理与成本控制实务解析

在当前医疗卫生体制改革持续深化、医保支付方式不断调整、市场竞争日趋激烈的背景下，医院作为承担公益职能与实现可持续发展的特殊机构，其财务管理与成本控制的重要性愈发凸显。有效的财务管理是医院稳健运营的“生命线”，而精细化的成本控制则是提升医院核心竞争力、优化资源配置、减轻患者负担的关键路径。本文将结合医院运营实际，从实务角度解析财务管理与成本控制的核心要点、现存挑战及优化策略，旨在为医院管理者提供具有操作性的参考。

一、医院财务管理与成本控制的时代背景与核心目标

医院财务管理并非简单的“算账记账”，而是涵盖资金筹集、预算编制、资金运营、成本核算、财务分析、风险防控等多个维度的系统性管理活动。成本控制作为财务管理的核心组成部分，其目标不仅仅是降低支出，更在于通过对医疗服务全过程、各环节成本的精准核算与有效管控，实现“投入-产出”效益最大化，保障医疗服务质量与效率的协同提升。

当前，DRG/DIP付费改革的全面推行，对医院的成本管控能力提出了前所未有的挑战。传统的“以药养医”、“以耗材养医”模式难以为继，医院必须转向“向管理要效益、向成本要空间”的内涵式发展道路。因此，现代医院财务管理与成本控制的核心目标在于：确保医院财务安全与合规运营；优化资源配置，提高资金使用效益；精准核算医疗服务成本，为医保谈判、价格调整提供数据支撑；引导科室主动降本增效，提升整体运营效率；最终实现社会效益与经济效益的有机统一。

二、当前医院财务管理与成本控制面临的挑战与普遍性问题

尽管多数医院已意识到财务管理与成本控制的重要性，但在实务操作中仍面临诸多挑战：

1.预算管理刚性不足与执行偏差：部分医院预算编制仍存在“基数加增长”的惯性思维，缺乏科学的测算依据和精细化的分解；预算执行过程中调整随意性较大，预算约束作用未能充分发挥，导致“预算与执行两张皮”。

2.成本核算体系不健全，精细化程度有待提升：成本核算停留在科室级层面，项目成本、病种成本核算难度大、推进缓慢；间接成本分摊方法不够科学合理，难以准确反映不同服务项目的真实成本；成本信息与临床决策、绩效考核的结合不够紧密。

3.成本控制意识淡薄，缺乏全员参与机制：部分医务人员认为成本控制是财务部门的职责，与己无关，导致在医疗服务过程中对耗材、药品、水电等资源的节约意识不强；科室作为成本发生的直接单元，其成本管控的主动性和积极性未能有效激发。

4.信息化建设滞后，数据孤岛现象突出：医院内部HIS、LIS、PACS、财务系统、物资管理系统等各自为政，数据难以共享与整合，导致成本数据采集不及时、不准确，影响成本分析的科学性和决策的有效性。

5.内控机制与风险防范能力有待加强：部分医院在采购、付款、资产管理等环节的内控制度不够完善或执行不到位，存在一定的财务风险和廉政风险；对医保政策变化、医疗纠纷等外部风险的财务应对预案不足。

三、强化医院财务管理与成本控制的核心策略与实务路径

针对上述挑战，医院需从理念更新、体系构建、流程优化、技术赋能等多方面入手，系统性提升财务管理与成本控制水平。

（一）构建全面预算管理体系，强化预算引领与刚性约束

全面预算管理是医院财务管理的“龙头”。医院应建立“战略导向、全员参与、全程控制、全面覆盖”的预算管理体系。

*科学编制：改变传统预算编制方法，采用零基预算、滚动预算等先进方法，结合医院发展规划、年度工作重点以及各科室的实际业务需求，细化预算编制单元，将预算指标分解到科室、项目甚至个人。

*严格执行：强化预算的严肃性和权威性，预算一经批复，原则上不予调整。建立预算执行动态监控机制，定期分析预算执行差异，及时发现问题并采取纠偏措施。

*绩效考核：将预算执行情况纳入科室和个人的绩效考核体系，建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有考核、考核结果有应用”的闭环管理。

（二）深化成本核算与分析，推动成本管控精细化

从“算成本”向“管成本”转变，实现成本核算的精细化、常态化和制度化。

*完善成本核算组织架构：明确财务部门为成本核算的牵头部门，各临床科室、医技科室、行政职能部门指定专人负责成本核算相关工作，形成全院联动的成本管控网络。

*细化成本核算单元：在科室成本核算基础上，积极探索并推进医疗服务项目成本核算、病种成本核算。特别是结合DRG/DIP付费改革，重点测算各DRG/DIP组的成本，为医保支付谈判、科室绩效评价提供数据支持。

*科学分摊间接成本：根据“谁受益、谁承担”的原则，选择合理的间接成本分摊方法（如作业成本法等），提高成本核算的准确性和公允性，真实反映不同服务项目的资源消耗。

*强化成本分析与反馈：定期开展成本分析，不仅要分析总成本、单位成本，更要关注成本构成、成本变动趋势、成本差