国企主要负责人2025年全年安全生产履职报告：坚守红线底线，护航高质量发展 (1).docxVIP

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关于成本工作的总结：聚焦精益管理积蓄发展动能

2025年是极不平凡的一年，面对复杂多变的外部环境和日益激烈的市场竞争，成本控制不仅是企业生存的“护城河”，更是实现高质量发展的“助推器”。在这一年里，我们始终坚持“一切成本皆可控”的理念，紧紧围绕年度经营目标，将降本增效作为应对挑战的关键一招。全体干部职工迎难而上，变压力为动力，从生产源头到销售终端，从战略规划到执行细节，全方位编织了一张严密的成本管控网，成功实现了全年成本费用总额同比下降**%，利润率提升**个百分点的既定目标，为企业的稳健运营提供了坚实的财务支撑。

=1\*CHINESENUM3一、回首过往，在“精耕细作”中挖掘潜力，成本管控体系全面夯实

过去的一年，我们不再满足于传统的“砍预算、压费用”，而是向管理要效益，向技术要红利。我们坚持系统思维，通过机制创新和流程再造，将成本管理的触角延伸至企业运营的每一个末梢，打出了一套行之有效的组合拳。

（=1\*CHINESENUM3一）严守预算“硬约束”，资金使用效能大幅跃升

全面预算管理是成本控制的总开关。我们深入推行“零基预算”模式，打破了以往“基数+增长”的惯性思维，让每一分钱的支出都师出有名。一是强化源头管控。我们在年初对所有费用项目进行了重新评估和梳理，对于无效益或低效益的支出项目坚决予以剔除，确保有限的资金精准滴灌到核心业务和关键环节。二是实施动态监控。依托数字化财务系统，我们建立了预算执行预警机制，对**项关键成本指标实行按周监测、按月分析，一旦发现偏差立即启动纠偏程序，确保了全年管理费用支出控制在预算范围的**%以内。

（=2\*CHINESENUM3二）打造采购“阳光链”，供应链条成本显著降低

采购环节是成本支出的“大头”，也是降本增效的“富矿”。我们致力于构建公开透明、竞争充分的采购体系，通过集约化管理挤干价格水分。一是推行集中采购。我们将原本分散在各部门、各车间的零星采购需求进行整合，实施规模化招标，大幅提升了对供应商的议价能力，全年大宗物资采购单价平均下降**%。二是优化供应商管理。我们引入了“优胜劣汰”的动态考核机制，并通过拓展直供渠道，减少了中间商环节，有效降低了物流和交易成本，构建起了更加稳固且具有成本优势的供应链生态圈。

（=3\*CHINESENUM3三）激活技术“强引擎”，生产运营效率持续优化

技术创新是降低成本的根本出路。我们坚持“技改降本”的思路，通过引入新技术、新工艺，从物理层面降低资源消耗。一是深挖节能潜力。我们对**条高耗能生产线进行了自动化改造，通过优化工艺参数和能源回收利用，使得单位产品能耗同比下降**%，每年节约能源成本**万元。二是提升良品率。通过引入智能检测设备和开展质量攻关小组活动，我们有效解决了长期困扰生产的**项技术瓶颈，将产品一次交检合格率提升至**%，大幅减少了因返工、报废造成的隐性成本浪费。

（=4\*CHINESENUM3四）树立全员“红线观”，节约办企氛围蔚然成风

成本控制不仅是财务部门的事，更是每一个岗位、每一位员工的责任。我们大力倡导“人人都是成本会计”的文化理念，将成本意识内化于心、外化于行。一是强化宣传引导。通过举办降本增效金点子征集、设立“节约光荣榜”等形式，我们激发了基层员工参与成本管理的积极性，全年共收到合理化建议**条，其中**条被采纳实施，产生直接经济效益**万元。二是细化考核激励。我们将成本指标层层分解到班组和个人，实行“成本倒逼”机制，让节约成果与员工薪酬直接挂钩，真正实现了“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。

=2\*CHINESENUM3二、正视当下，在“抽丝剥茧”中查摆问题，制约发展瓶颈亟待突破

在肯定成绩的同时，我们必须保持清醒的头脑。对标行业先进水平，审视内部管理细节，我们发现成本管控工作仍存在一些深层次的矛盾和问题，“出血点”和“盲区”依然存在，必须引起我们的高度重视并加以解决。

（=1\*CHINESENUM3一）结构性成本“高位运行”，固定成本摊薄压力较大

虽然我们在可变成本的控制上取得了明显成效，但成本结构的刚性问题依然突出。一是资产利用率不足。部分历史遗留的闲置资产和低效设备未能得到及时盘活，折旧摊销费用在总成本中占比依然高达**%，挤占了企业的利润空间。二是人力资源效能有待提升。部分职能部门存在机构臃肿、人浮于事现象，人工成本的增长速度超过了劳动生产率的提升速度，导致单位产出的人工成本不降反升，尚未形成精干高效的人力资源配置格局。

（=2\*CHINESENUM3二）跨部门协同“存在壁垒”，全价值链降本合力不足

成本管理是一项系统工程，但在实际操作中，部门之间的“孤岛效应”仍然存